彼得圣吉在1990出版的《第五项修炼》一书中指出：“在过去，低廉的天然资源是一个国家经济发展的关键。传统的管理系统也是被设计用来开发这些资源的。然而，这样的时代正离我们而去，发挥人们的创造力现在已成为管理努力的重心。”为此，他提出：“未来唯一持久的优势是有能力比你的竞争对手学习得更快，未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全身心投入，并有能力不断学习的学习型组织。”他认为在“学习型组织”中必须要进行“五项修炼”，这五项修炼如下。
（1）自我超越：即建立个人“愿景”；保持创造张力；看清结构冲突；诚实地面对真相；运用潜意识。
（2）改善心智模式：即领导者只有不断改善本身的心智模式，可提升管理的能力；不要把自己所偏好的心智模式强加在人们身上，应由人们自己的心智模式来决定如何做，才能发挥最大的效果；员工对于依自己的看法所做的决定有更深的信念，执行也较有效；拥有较佳的心智模式，较易顺应环境的改变；内部董事会成员很少直接做决定，他们的角色是透过检验或增益总经理心智模式来帮助总经理；多样化的心智模式造成多样化的观点；群体所能引发的动力和积累的知识高于个人；不刻意追求群体成员之间看法一致；如果过程发挥预期效用，会产生意见调和一致的效果；领导者的价值是以他们对别人心智模式的贡献来衡量。
（3）建立共同愿景：即只有建立个人愿景才能变“适应型的学习”为“创造型的学习”；塑造整体图象；绝非官方说法；不是单一问题的解答。
（4）团体学习：即团体智慧要高于个人智慧；团体学习必须精于“深度汇谈”；所谓深度汇谈是指自由和有创造性地探究复杂而重要的课题，先停止个人主观思维，彼此用心聆听。
（5）系统思考：即从看部分转为看整体；从把人们看作无助的反应者，转为把他们看作改变现实的主动参与者；从对现状只作反应，转为创造未来。
五、未来管理变革的十大趋势
（一）创新：未来管理的主旋律
（1）为适应技术和经营环境的变化，不断进行战略创新、制度创新、组织创新、观念创新和市场创新，即把创新渗透于整个管理过程之中，作为经常性的主要职责；
（2）每一个人都成为创新者；
（3）每一个企业要为全体员工创造才能自由发挥的新机制；
（4）成为具有个性化、活力化特征的创新企业，能够创造与众不同的产品和独具特色的经营方式。
（二）知识：最重要的资源
（1）知识将成为企业获取利益的主要手段；
（2）企业必须高度重视知识资源的开发和有效运用；
（3）必须高度重视员工科学知识水平的提高和潜在能力的发掘；
（4）高度重视“外脑”的作用。
（三）“学习型组织”：未来成功企业模式
（1）企业将是“学习型组织”，使全体员工能全身心投入、不断学习；
（2）每一个员工终生学习、不断充实新知识、超越自我；
（3）强调为实现共同愿景，凝聚集体智慧的团队学习；
（4）不仅重视知识的学习，同时重视人们心灵的根本转变，让每一个员工感悟到生命的真正意义。
（四）快速的应变能力：时代的新要求
（1）效率成为衡量组织功能的首要标准；
（2）具有敏锐的洞察力，预测未来；
（3）具有超前的意识、领先的经营理念；
（4）具有效率高、适应能力强的生产体系；
（5）具有快速处理意外变化的机能。
（五）权力结构转变：变正金字塔为倒金字塔
（1）员工获得独立处理问题的管理才干；
（2）组织分权，员工可以直接处理自己职责范围内的事务；
（3）广大客户成为真正的顶层；
（4）员工直接为客户服务，领导则支持、指导员工工作。
（六）弹性系统：跨功能、跨企业的团队
（1）能适应经营环境变化，企业具有更大的弹性和综合功能；
（2）突破部门分工界限，以项目为中心，实现功能的重新组合；
（3）具有跨功能的机动团队。
（七）全球战略：新世纪企业决战成败的关键
（1）只有成为国际名牌才能占领市场；
（2）只有拥有高技术，才能不断创造新产品；
（3）规模、实力和资源的竞争成为潮流。
（八）文化管理：管理文化的升华
（1）管理活动与不同文化的结合，形成不同的管理哲学和风格；
（2）强调异质化、活力化、效率化经营；
（3）跨文化管理，决不是文化的同一化；
（4）建立既有自身特色又充分吸收人类先进文化成果的模式。
（九）“四满意”目标：企业永恒的追求
（1）顾客满意；
（2）员工满意；
（3）投资者满意；
（4）社会满意。
（十）“没有管理”：管理的最高境界
（1）没有管理，不是取消管理，而是进入更高层次和境界；
（2）人人都是经理人，都是重大决策的参与者和决策的执行者；
（3）以人为本，顺应人性，尊重人格；
（4）管理文化使企业融为一体；
（5）顺应自然法则。
从西方的管理理论和发展趋势中，我们可以积极地加以学习借鉴。同时，要结合中国的实际情况，不断探索更加科学有效的管理方法和途径。只有在学习别人长处的基础上，找准适合我们自己的道路，中国的企业才能健康发展。
管理到底干什么
2007年3月23日
作者心语：
员工甲：“我早知道按这样的设计来加工，两个零件的对接肯定出问题。”
员工乙：“那你为什么不告诉他们呢？”
员工甲：“告诉了，他们能听么？再说了，出了问题，有他们顶着，与我有什么关系？”
如此不负责任的话，让我们在感慨职工缺乏对企业的责任与忠诚的同时，不禁要问：我们的管理到底要干什么？我们的管理要达到的目的是什么？我们该如何管理？
一、要把每个员工都看成具有特色的个体
进人21世纪，知识经济与生态文明向人类走来，知识、信息成为最重要的商品，智力、创造能力成为社会发展与财富创造的源泉，智力资本成为企业竞争力的核心，企业管理已从最初的忽视人转化为重视人、培养人、发展人，企业中人的角色也在由“经济人”向“社会人”、“自由人”转变。如何认识人的本质和本性，把握人性的特点，关注人的各种需求，是管理中的重大问题。在社会各种利益调整、各项事物纷繁复杂、各类信息纷呈多变的今天，各项改革的不断深化、管理模式的变革等都对管理者提出了提升管理人性化的要求。可以说，对员工人性能否正确、深刻地认识，能否关怀、关注人性，直接影响着企业管理的成败得失。
我国企业的历史还比较短，过去，员工毫无条件地服从于单位，将他的一生奉献给单位，唯一的希望，就是能够获得良好的待遇；在知识经济的今天，企业已无法通过强硬的手段管理员工，因为最有价值的资源并不在员工手上，而在他们的脑海之中。任何管理者要介入到员工的脑海，让管理的思想要求融入到员工头脑中，是一件很难把握也很难做到的事情。如果管理者依旧把员工当作简单的执行命令的“一双手”的话，无疑会丧失更为宝贵的资源。目前，许多管理者好像还没有认识到这一点，甚至还把员工当作大机器里的一颗普通的螺丝钉，当作企业赚钱的工具，甚至认为支付了薪酬，员工就应该对企业忠诚。其实，随着工业经济向知识经济的转变，企业管理理论也随之向行为科学尤其是人本化管理转变。人本化也称作人性化，它是指企业以人为本而进行的情感式管理方法的价值取向。人本化管理简单地说就是把企业管理当作人的管理，是实现人的尊严和价值的管理。人本化管理的最大特点在于它彻底摒弃了“人是机器”或“活机器”的传统观念。随着文明的发展、人类的进步、人的价值的实现，人的尊严在管理理念中获得越来越重要的地位。
因此，企业的管理者必须首先改变自己的心智模式，哈佛大学教授、著名的心理学家威廉詹姆斯说：“我们这一代最伟大的发现是：通过改变人类心智的内在态度，进而可以改变其生命的外在境遇。”众所周知，心智模式是指人的思想习惯、思维方式和心理素质，它直接影响着人们的认知方式和行为模式，但是它又隐藏在人们的心中不易被察觉和检视。比如，不少家长说每天看着自己孩子熬夜读书学习，但没有什么成效，其实原因是孩子的心智没有放在读书学习上，而是在摆出一副让你满意的读书学习的架势，孩子这样的心智模式导致的学习结果是不言而喻的。因此可以说心智模式决定人的成败，心智模式也决定了管理者管理实践的成败。从现实的大量事例可以看到，成功的管理者都具有正向思维，即具有积极、开放和具有建设性导向的思维方式。因此企业各级管理者必须要先改善和修炼自己的心智模式，敢于否定和抛弃旧有的心智模式，努力完善自己的思维模式，用阳光的、积极的、开放的、友善的管理态度引领员工，那样的结果就大不一样了。
小时候我们都听过“回声”的故事，有个小男孩对大山恶语相向，收获的也是恶语，而当他对大山友善问候时，听到的则是同样友善的问候。这个教育孩子的故事对企业的领导者难道没有启示吗？在成人的世界里，虽不乏有“农夫与蛇”的场景上演，但更多的是“投之以桃，报之以李”。在震惊世界的“911”事件后，美国的旅游业急速滑坡，罗氏旅游公司的业绩遭受沉重打击，几近关门，但却能快速走出低谷，业绩迅速攀升。该公司总裁说：“2004年实际上是我们的丰收年。”秘诀何在？从总裁发给全公司员工的真情邮件中我们就能窥见端倪。“依依惜别的悲伤，为再次聚首而奋斗的誓言，鼓舞士气的消息……”六封充满感情的邮件，让不得不暂离的职员留下祝福，让留下来的人更为努力，让灾难变成催人奋进的号角，企业的发展就这样奇迹般地呈现在世人的面前。
在今天这个知识经济的时代，人们总以为，知识经济，顾名思义，是以知识为基础，其实并非如此。知识经济的基础是人，是以人类智力资源的占有、配置，以科学技术为主的知识的生产、分配和使用的一种新兴的经济形态。人是知识的载体和学习的主体，是知识的生产者和实践者，是企业的决策者和行为的执行者。在知识经济时代，知识型员工的比例在不断增加，对传统的管理提出了新的挑战。知识型员工更愿意用一种公平合理的态度与同事或上级沟通，喜欢用倾听而非说教的态度使信息真正有效地得到多渠道沟通，并积极参与决策，而非被动地接受指令。这些变化企业的领导者一定要给予充分的关注。人是本，知识是末；人是体，知识是用。知识可以传递，智慧不能复制，我们不能舍本逐末，以用为体。人的因素与企业效益的互动力越来越大，每一个人都被充分尊重了，就能最充分地发挥每个人的聪明才智和创造力。
今天的市场已逐渐规范，企业要发展，就需要不断地创新，这应该已成为一种共识。“以科学发展为立足点，以改革创新为着力点，以和谐惠民为落脚点”是西航各项工作的指导方针，要落实这个方针靠的是广大干部职工。落实科学发展、改革创新、和谐惠民的主体在于职工、在于人才，企业的各级管理者一定要针对企业的着力点多思考，该怎样去调动广大员工改革创新的积极性？有一句话叫“以情感人、以情动人”，只有运用情感作为鼓励员工创新的动力，努力营造创新氛围，鼓励发明创新和提出合理建议，形成人人创新、个个争优的好环境，才能够对创新形成强有力的推动力。
那么，创新的源头在哪里？生产过程的创新、生产现场的改进，各项管理措施的落实都是在第一线进行的。对任何问题的发现、提出、解决，都是靠人、靠员工，而且主要是靠一线员工。也正因为此，丰田在汽车生产线每一位员工面前都放一根绳子，一旦哪位员工发现质量问题，一拉绳子，整个生产线就会停止运行。
不论是从企业与员工在生产经营中的地位而言，还是从组织与个人的关系而言，企业都处于决定和主导地位，员工处于被动地位。如果企业的管理者不积极主动地表现出对员工工作及生活的责任心的话，员工是很难形成对企业忠诚的。由此来评判文章开头所举的事例中那位对企业利益淡漠的员工甲，我们不能只是责怪员工没有责任心，对企业不忠诚，而是应该先想一想，管理者是不是忘了尊重“人”呢？现在的管理者大部分已经知道要在生活上关心员工、体贴员工，要把员工冷暖放在心上，力所能及地帮助员工，为员工解决实际问题。相对于不顾员工死活的唯利是图者，这无疑是一个很大的进步；但这样做了之后却发现似乎对提升积极性作用不显，进一步奖励和加薪也达不成管理者所预期的结果，为什么？因为没有抓住“人本”的核心。
因此，一个管理者必须知道员工的需要，而且知道如何满足员工的需要。举个婴儿的例子，婴儿有需要和满足需要的表达方式都很简单，就是哭喊和停止哭喊。而成年人的表达方式虽然复杂，但心理过程是一样的。婴儿哭喊，妈妈若不能止住，那就是不称职。那么如何才能止住婴儿哭喊呢？很简单，要知道婴儿哭喊的真正原因，是饿了，是病了，还是尿床了。如果是饿了，就应该喂给他吃的。那是不是所有吃的都可以呢？显然不是，只有喂给他想吃的，他才不哭。这个例子可以启发我们，管理者如何尊重员工也很有学问。
