在20世纪60年代期间，在威廉姆·汉伦（William Hanlon）及其团队的杰出领导下，克拉克·查普曼公司开始在起重机制造领域进行合理化改革。到1970年，该公司在约克郡（Yorkshire）、英格兰中部地区、西北地区和苏格兰，以及泰恩河畔均有工厂。该公司还涉足了锅炉制造业的合理化改革，在工业重组公司的鼓励下，购买了总部位于伍尔弗汉普顿（Wolverhampton）的历史悠久的约翰·汤普森公司。在20世纪70年代的大部分时间里，克拉克·查普曼公司都是从事与并购相关的工作，并试图说服政府和中央电力局实施更加稳定的电站采购项目。正如两家涡轮发电机制造商彼此竞争一样，两家大的锅炉制造商——克拉克·查普曼公司和巴高克公司（Babcock）之间的竞争也很激烈，而且在两个领域中必要的重组从来没有开始。
北方工程工业公司成立后便进行了更大规模的并购，其中最重大的一项并购是1981年并购了联合电力工程公司（Amalgamated Power Engineering）。在这个集团里，包括W.H.艾伦父子有限公司（W.H.Allen Son&；Co.）、贝利斯和莫科姆公司（Belliss&；Morcom）、克罗斯利发动机公司（Crossley Engines）、李豪公司（Lee Howl）和艾伦齿轮和******克公司（Allen Gearsand Valtek）。产品主要是柴油发动机、30千瓦以下的蒸汽涡轮、空气和燃气压缩机、齿轮、泵和阀门——这些构成了北方工程工业公司的产品范围。作为一家独立实体存在的美国冬泽电商（APE）重新命名为北方工程工业艾伦公司（NEI Allen）。
转入项目管理工作
20世纪80年代，北方工程工业公司的最大订单来自印度，而不是英国。两位令人敬畏的领袖玛格丽特·撒切尔夫人和拉吉夫·甘地于1982年9月达成协议，在印度北方邦偏远的里亨德建造一个1000兆瓦的大型发电站，这个工程将由北方工程工业公司领导的英国公司完成。这笔交易价值3亿4000万英镑，英国政府提供1亿英镑的援助，而大部分将拨给北方工程工业公司。玛格丽特·撒切尔夫人原本有理由取消这笔交易，因为最终被指定负责该项目的彼得·洛克顿（Peter Lockton）称该项目就是1000兆瓦的避孕工具，也就是说，如果该项目取得成功，灯会亮着，人们就不会上床，否则，人们就会上床。对北方工程工业公司来说，这是一个变成现实的梦想。正如我们所了解的那样，在整个20世纪70年代，英国中央电力局一直对该项目进行推诿，并自1979年以后再没有发出新电站订单。北方工程工业公司必须证明自己是一个完全负责的项目管理者，而且这是一个很好的证明机会。时任北方工程工业公司执行总裁的特里·哈里森，现在是特伦斯爵士（Sir Terence）这样讲道：
凭借着里亨德项目，我们加入了电能项目管理游戏。
当时希望这个合同可以帮助北方工程工业公司获得印度和中国的其他合同。
不幸的是，这个梦想变成了一场噩梦。在编制技术和性能标准之前就达成该项协议，而且具体的工作花费了一年多的时间才得以完成。其结果是，在项目一开始公司的工作就违反了时间规律。项目的地点带来了更多可怕的困难。里亨德位于德里（Delhi）东南部约500英里以外的未开垦地区。最近的较大城镇叫做瓦腊纳西（Varanasi），距里亨德大约150英里，而且当地没有接通电话设施。北方工程工业公司现场的70～80名专家曾经有一段时间住在帐篷里，而且只能通过日常邮件与位于瓦腊纳西的总部进行联系，邮件在路上要走5小时。几个月里，这里只有一台推土机，而1万名工人仅仅作为搬运工人，把篮子顶在头上运土。水泥也是用同样的方式运送，常常有怀抱孩子的妇女从事搬运工作。北方工程工业公司监督了11万吨材料的运输和组装工作，其中包括1500万件零件，最重的有230吨。从泰恩河港口到现场，使用了20种不同的运输方式，导致很多的零部件到达时都已经损坏。最后一段40英里长的运输道路由于负荷过大而坍塌。运输途中必须穿越3个印度邦的边界，在边界哨所检查时，运货的卡车经常被扣留，有时延误几天，甚至几周的时间。
基础和地下工作要求进行深度挖掘。里亨德湖水的涨/落差不小于20米，这意味着冷却水的入水口隧道必须足够深，才能保证一年中任何时候都有水的供给。对于一年中大多数时间来说，承包商遭受着干旱和炙热的考验。但在7—9月的季风时节，奔流的雨水切断了公路，暴涨的湖水将建筑工地变成了一片泥泞的海洋。
里亨德电站的结构比欧洲同类和相同输出等级电站的结构要大得多，因为来自大型露天煤矿床的煤中含有大量的粉尘。电厂是按照48.8%粉尘含量设计的，这就意味着需要更大的锅炉、更大的除尘装置才能将排放气体中的粉尘清除干净，并且需要更大的泵将粉尘浆从沉积区输送出去。
当北方工程工业公司与这些困难作斗争时，项目出现了拖期，并且看上去不能按时竣工。公司试图借助外力控制这种局面，其中包括对拖期提出批评的《金融时报》、印度用户、国家热电公司（National Thermal Power Corporation，与英国中央电力局对等的印度机构）。当彼得·洛克顿被任命为项目主管后，情况发生了扭转。他长期吃住在工地上，该项目竟奇迹般地按时完工了。该项目历时66个月，比英国中央电力局在条件较好的英格兰约克郡建造的德拉克斯B电站花费的时间还要短6个月。
里亨德电站无疑是一项伟大的成就，并且到今天仍然被认为是印度效率最高的电站之一。电站为很多城市供电，其中包括德里、勒克瑙（Lucknow）、巴尼伯德（Panipat）、坎普尔（Kanpur）、阿格拉（Agra）和斋浦尔（Jaipur），其中有些城市距里亨德电站900千米。里亨德电站的第一台500兆瓦机组在1990年1月1日开始商业运行，第二台类似的机组在一年后开始商业运行。在其整个使用寿命的第一个5年内，该电站的负载系数为78%，而国家平均负载系数为61%。1993年，里亨德电站成为印度第一家持续两个月发电量超过90%装机容量的电站。后来建造的其他电站都效仿里亨德电站。然而，对于北方工程工业公司来说，除了感到骄傲以外，没有别的什么，因为他们没有得到任何经济效益。正如1988年哈里森所说的那样：
在里亨德电站工程上，包括承包商在内，没有人挣到钱。
此外，早期造成的不良宣传没有被消除；北方工程工业公司所犯的错误便是没有将世界上的记者们带到工地，让他们亲眼目睹所取得的伟大成就。哈里森承认：
里亨德损坏了我们的名誉。
没有为合理化进程制定计划
回顾2002年以前，我们不得不提出这样一个问题：既然罗尔斯·罗伊斯公司现在卖掉了北方工程工业公司的绝大部分，可为什么罗尔斯·罗伊斯公司还要购买北方工程工业公司呢？当时分析师和金融记者们并不是十分热衷于此项兼并。在宣布兼并的当天，尼克·加尼特在《金融时报》中这样写到：
昨天，弗朗西斯爵士和哈里森先生说这项兼并不是防御性质的。但是北方工程工业公司本身仅仅是电气工程兼并大潮之外的一家独立的小型能源设备制造商而已。
加尼特指出了很多的不确定性，包括兼并对各家公司的合作伙伴造成的影响：
三菱重工业公司为北方工程工业公司提供工业燃气轮机。但是三菱重工业公司在发电厂领域却又是罗尔斯·罗伊斯公司和北方工程工业公司的一个潜在竞争对手。
他注意到虽然弗朗西斯·图姆斯称没有为合理化进程制定计划，但北方工程工业公司对其业务进行的必要合理化进程却是他坚持要进行的工作。
加尼特同样想知道兼并是否同时给这两家公司带来了它们各自希望得到的东西：
在北方工程工业公司看来，罗尔斯·罗伊斯公司当然不是其他欧洲电气工程公司寻求的合作伙伴。欧洲的兼并大部分在类似的公司之间进行，目的是获得更大的市场份额。
他更想知道兼并对罗尔斯·罗伊斯公司来说是否是积极的行动：
从罗尔斯·罗伊斯公司的观点来看，兼并北方工程工业公司是向多元化业务方向迈进的第一步；但是，北方工程工业公司带来的业务并不是多元化最需要的，其也不是最有吸引力的合作伙伴。
他注意到北方工程工业公司在任何主要产品领域都不是一个占支配地位的合作伙伴。而且，它最近才与三菱重工业公司签订了有关铁路牵引、开关装置和燃气轮机产品或技术的协议，并与德国慕尼黑发动机涡轮联合公司签订了关于大型柴油发动机的协议。
尽管仍然存有上述疑虑，但是罗尔斯·罗伊斯公司和北方工程工业公司都对合并得以实现做出了极大的努力。特里·哈里森，一位意志坚定的管理者，持续地从他管辖的东北部的业务中提取现金，从而使得这个集团整体受益，特别是在这个非常时期，它不得不为遄达的开发而进行大笔的投资。1991年，工业动力占到了罗尔斯·罗伊斯公司35亿英镑营业额的42%，并且与宇航部门600万英镑的损失相比，获得了7300万英镑的利润。2000年图姆斯这样告诉我（本书的作者）：
北方工程工业公司在罗尔斯·罗伊斯公司需要的时候为它带来了利润和现金，而我们并没有为此支付高的价格。1988年我们开始竞标的时候，北方工程工业公司的股票价格很低，虽然当时竞标没有获得成功，但在1989年我们的标书被接受了，而我们并没有抬高价格。
这里面有许多协同作用的利益。时任公司工程与技术总裁的斯图尔特·米勒在1993年说：
我的工作是要了解可从每个部门中挤出些什么来，从而使其他部门受益。
他发现在罗尔斯·罗伊斯公司能源工程部（北方工程工业公司被兼并后使用的名称）和航空航天集团之间存在着4个不同层面的技术活动协作机会。第一个层面是基础，物理材料和计算工具。其次是在部件技术转让方面，例如，轻质风扇叶片的概念也可以用来制造轻质换热器部件。第三个层面是为了向美国海军提供更加节油的推进系统，公司正在与西屋电气公司共同开发WR21项目，其中涉及到了类似涡轮机组的子系统。第四个层面是完整的系统一体化。
米勒想知道是否可以将20多年来罗尔斯·罗伊斯公司花费上千万英镑在开发风扇叶片上所积累的工程经验用到帕森斯公司蒸汽轮机上。
从尺寸和形状上来看，风扇叶片与最后一级动叶并无太大区别。实际上，900兆瓦蒸汽轮机的1200毫米长的实心钢制叶片与遄达800的1023毫米长钛合金空心风扇叶片相比，长度几乎相同。
米勒看到了罗尔斯·罗伊斯公司能源工程部帮助航空航天集团的机会。它的国际研究与开发公司（IRD）拥有“相当杰出的专业水平，特别是在翻新材料方面”。甚至早在1989年合并之前，国际研究与开发公司已经向罗尔斯·罗伊斯公司提供了用于焊接叶尖的复杂设备，并持续为遄达发动机风扇叶片的焊接工作提供设备。
为了简化技术转让工作，米勒在具体技术方面设立了多个专家小组对各种可能性开展“群策群力”活动。第一个小组主管流体动力计算，其次是燃烧室测量小组、材料技术和环境小组。这些小组直接受罗尔斯·罗伊斯公司研究委员会的管理，而该委员会直接受罗尔斯·罗伊斯公司董事会的领导。
在寻求协作，以及宇航和能源工程集团共同努力从20世纪90年代早期的不景气中走出的同时，有许多明显的成功迹象表明罗尔斯·罗伊斯公司并购北方工程工业公司是一个成功的战略行动。
1992年6月，发布了罗尔斯·罗伊斯公司与美国巨人西屋电气公司签署15年长期协议的消息。特里·哈里森讲道：
与西屋电气公司的合作使我们进入了世界市场。
此项合作还使罗尔斯·罗伊斯公司与西屋电气公司的合作伙伴日本三菱重工业公司和意大利菲亚特阿维奥公司（Fiat Avio）有了联系，从而在发电领域与航空发动机制造商通用电气公司展开竞争。由于生产能力过剩和保护性国家电站市场瓦解，大大推动了兼并和跨境合作关系，罗尔斯·罗伊斯公司能源工程部门采取了联合策略，而不是那种闭关自守的路线。通用电气公司已经有很多合作伙伴，从欧洲的通用电气阿尔斯通公司（GEC Alsthom）到日本的东芝公司（Toshiba）和日立公司（Hitachi）。德国的西门子公司（Siemens）与罗尔斯·罗伊斯公司在航空发动机领域的竞争对手普拉特·惠特尼建立了联盟，而阿西亚·布朗·鲍威利公司（Asea Brown Boveri，ABB）买下了美国锅炉制造商内燃机公司（Combustion Engineering），以及安萨尔（Ansaldo）的电力部门和意大利佛朗哥托西（Franco Tosi）机械公司。特里·哈里森评论说：
很显然，我们开展了广泛的联合。
