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第3章 熟练的无能

许多人可能听过或在互联网上看过一则有关“熟练的无能”(Skilled Incompetence)的故事。一个神偷总是爱潜入皇宫偷取宝物,如入无人之境。不论多加几道锁、机关或陷阱,都没有办法抓到他。国王很头疼,便把所有大臣找来商讨对策,最后他们想到了一个方法,就是什么锁、什么机关都不设置,白白等着小偷来偷。果然不久后,神偷又来偷宝物了,但在偷的过程中,神偷变得非常紧张,因为他心里一直在想,不知道后面会有什么样的机关会出来暗算他。就在这种不安与狐疑的情况下,让原本可以从容进出皇宫的偷窃时间,突然变得不够用,结果神偷当然就被逮捕了。

这则故事只是个比喻,而“熟练的无能”这个在组织行为理论中很有分量的专有名词,真正的意义却非如字面所说的“因为无法适应外在变化,而使熟练的技能失效”。它的真正意义是说:“组织中的经理人,经常在没有意识的情况下,‘自然而然’地逃避自己应该承担的责任,使他们如同无能的经理人一般!”

克里斯·阿吉里斯(Chris Argyris)曾经举一个企业内常见的案例来说明这个概念。在企业里,为了制订出一套具有竞争优势的战略,一开始高层主管们一致认定,他们之所以没有办法拟订出一套好的战略,是因为他们没有充分的财务数据支持,所以他们就聘请了一个财务高管专门分析处理数据;待有了数据,他们又说,企业的问题并不是缺少财务数据,是缺少对公司愿景以及战略的构想;但是当他们有了构想,又开始说其实需要信息软件与数据库才能有效管理战略!当然高层主管们最后还是同意了这个说法。于是年复一年,这家企业始终就跟没有制订战略的公司一样,永远可以找到一个出路或借口来躲避麻烦,到最后,始终没有找到一个行之有效的好战略。

为什么这会变成组织内常见的情况?为什么高层主管们可以允许那些会议的结论,最终能以列出“一串亟待解决的问题”这种形式来敷衍了事,而形成不了任何有实质性价值的决议?主要原因就是“我们的内心不想让别人不高兴,但是又想劝说别人改变他们的主意”。双方拉扯之下,这些不能实现目标的“熟练”与“模糊”,一种自发性的、下意识的、不需要事先预演而相当熟练的“推诿行为”就自然而然出现了,这是常见的第一种“熟练的无能”。

第二种“熟练的无能”,体现在我们认为要开始做任何事之前,一定得有一大串“必须的”准备与评估要事先去做。虽然有备而来是好的,但准备与评估太多太慢的话,机会跑了,环境变了,一切还要重头再“准备评估”一次。所以周而复始,便永远处在“准备评估阶段”,从来都没走到“贯彻执行阶段”,当然就永远不可能走到“欢呼收获阶段”!我的许多客户常常会说,“等‘准备评估’完成后就导入某某管理手段……”而我总会告诉他们,人生与企业一样,永远没有准备好的时候!不必拿这个当作做事与否的前题条件!

我们可以寻求客观、清楚的会议引导者(Facilitator),让引导者协助我们认清及排除这样的心态;也可以利用团队共创、焦点讨论的方法,使会议更有效率及更能达到目的;此外,左手栏、双环学习等学习型组织的手法,亦可以提供有效的帮助。但根本的解决之道,是要让主管从心态开始改变,从熟练地闪避问题,到真实地面对问题、勇敢地解决问题,养成对事不对人的文化!从顺从他人、不正视他人的推理和行为,演变成不单只会归因于他人,而具有自我反思能力和自我审视能力,不会因为恼羞成怒而变得不计后果。另外,鼓励自己和他人说出知道却不敢说的事情,也能将那些如果没说出来便容易被歪曲和掩饰的事情减到最少。

“熟练的无能”是组织的领导者们应该警惕的问题(他们自己可能也是“熟练的无能”中的一员大将)!虽然它并不会马上造成组织的重大损失,但这种慢性自杀是最可怕的。在不知不觉中,组织因为逃避问题,而逐渐丧失竞争力,就像是人体的肝脏一样,因为没有神经,发炎了也不知道痛,而长期忽视的结果,就是一旦肝脏发病,多半都已病入膏肓。

习惯是创新的天敌!成功是最坏的老师!

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