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第16章 谁决定了未来?

2008年有一本书在全球上市,浅显易懂又深受好评,书名为《决定未来的10种人》(The Ten Faces of Innovation),是由汤姆·凯利(Tom Kelley),IDEO总经理所著。该公司是全球顶尖的设计咨询公司,是一家以产品发展及创新见长的超人气企业。汤姆指导众多的企业运用创新来改造企业的文化和思维策略,以开发新的商业模式、销售方法、产品组合,或是研发一般的产品或服务。在这个极需要创新启发的时候,他的观点值得关注。《经济学人》曾宣称:“创新是现代经济最重要的单一因素。”汤姆系世界首屈一指的创意实业家,也是一个宣扬创意主张的传道者。由他所勾画出的“决定未来的10种人”所组成的梦幻团队,或者是说这种梦幻组合的人格思维特质,不仅将改变各大产业、各种类型组织的规划蓝图,在这些人将创意进行最极致发挥的同时,也激励我们,使自己成为这些决定未来的10种人,或使自己具备这10种人格特质。

这10种人(特质),分开来看或许都不是最有能力的,但如果有人把不同的能量、智慧和适当的杠杆结合起来,他们就能发挥惊人的力量。这样的组合,适用于所有完整的团队形式,包括一个国家、一个政府内阁、一个完整的社群、一个组织、一个董事会,或是任何一个项目的工作成员。这10种人事实上分别代表了10种不同的观察视野、不同的专业领域、不同的思考方向、不同的作业习性、不同的行事风格,甚至于不同的价值观。积极地来说,这些以团队合作所组成的力量,足以伟大到“决定未来”,或是引导一个人类社群的壮大发展;但是消极地来说,我们不难发现这10种不同领域的人或能力,是否都存在他们先天的盲点与限制,无法凭借一己之力,去单独完成一件艰巨的任务,而需要通过他人的提醒与协助。

这10种人作者把他们分成三大类,以下分述其特质能力。

一、学习类角色方面

1.人类学家。人类学与心理学,是最靠近自然科学的社会科学了!它们借由缜密的“田野调查(Field Research)”与实验论证,找出能重复发生的人类行为模式,能从忠实、纯正而深入观察人类行为中,找出生理上或是心理上的见解与新知,这包括商业活动的形成与产品设计的灵感。

2.实验家。不断地尝试将新的构想制成原形,从不断的失败与不断的尝试中,找出务实有效的解决方案。

3.异花授粉者。从各种不同产业、各种不同文化之差异间,找出跨越领域范围的探索与研究,并进行融合。

二、组织类角色方面

4.跨栏运动员。他们的本质就是永远在一连串的阻碍下找出前进的路,而阻碍是其活动本质的一部分,克服障碍是其天职。

5.共同合作者。达尔文说,在漫长的人类历史里,学会以最有效的方式合作,并能就地取材、因陋就简的人,总能占上风。团队运作过程中总是会发生资源不到位的情况,包括人、财务、时间或设备等的不到位,而共同合作的人总能解决这些问题。

6.导演。这个角色对创新有一份热情,对于未来总是充满着新的点子与兴趣。他们时而指挥全局、时而下场模拟、时而鼓舞士气、时而调配资源,为了找出最满意的镜头、掌握最完美的瞬间,他们必须将制片投资的资金、编剧划分出的场景与剧情发展、自己对画面的高规格要求,与演员的表达,很艰难地找到一个平衡点,才能组织成一部完整的好电影。

三、建造类角色方面

7.体验建筑师。“体验”的目的,是要实际了解对于团队而言什么是最重要的,不管是用提问的方式,还是用实际体验的方式,都要试着找出最佳方案,即使是小细节。

8.舞台设计师。一座舞台,就像一部棋盘,场景与布局的规划安排,可以影响整个舞台剧或整盘棋局,也就是团体的活动。因此,好的舞台是相当重要的,它可以带动整个体系的发展;组织也是一样的,把舞台设计好,员工们一定会更卖命,甚至连内在的潜能都会激发出来。这就是打造舞台,把实体环境转化成影响成员行为和态度的“舞台”。

9.看护人。看护人是创新的基础。看护人就像服务业的客服人员一样,顾名思义,就是“看护”、就是“服务”,尽心尽力把病人照顾好、把客户照顾好。通常看护人要设法服务顾客,满足顾客的需求,只要有专责的看护人或客服人员,服务通常都会比较完善。

10.讲故事的人。好故事能以各种形式来发挥作用。有些人常有机会在团体中公开发言,除了陈述事件与主张,也要借此激励人心,强化沟通联系与合作。美国现任总统******就有此种很强烈的特质。上市公司都有一种职务叫做发言人,他负责对内对外、对小众对大众,说明组织的状况、遇事的立场与处理事情的态度,让外界对公司有相当程度的信息掌握。

每一种角色都有自己的优点和各自的潜能,若能结合起来将会形成一股强大的能量。这本书除了提醒我们要了解自己是比较倾向哪一种类型的人,及其角色对于未来发展的价值所在以外,也提醒我们的团队领袖或教育体系,如何善用每一种人各自的特点,发挥不断的创新,以及我们的通识教育或专业教育体系,在培养通才与专才之间,该如何拿捏与调整,才能最终满足未来的需求。

将这10种组合运用到管理上,叫做职能管理/职能模型(competency management/mo DEL)或能力管理/能力模型(ta Lent management/mo DEL)。这种管理模式在中国的传统体系就已经能窥出端倪。史记记载:让德者、能者、智者、劳者各司其职,德者领导团队、能者冲锋陷阵、智者擘画献计、劳者落实执行。汉高祖刘邦所以能取得天下,关键就在于萧何、张良和韩信等骨干成员的辅佐。所谓“夫运筹策帷帐之中,决胜于千里之外,吾不如子房;镇国家,抚百姓,给馈囗,不绝粮道,吾不如萧何;连百万之军,战必胜,攻必取,吾不如韩信。此三者,皆人杰也,吾能用之,此吾所以取天下也”。刘邦确实是能掌握能力模型、专长分工与互补,整合团队能力的实例。而最早出现在西方的能力模型概念,却是在美国陆军——一种快速评估以立即取得成效的能力模型。彼得·德鲁克与杰克·韦尔奇一致认为:在培养领袖方面,做得最好的既不是哈佛商学院(Harvar D Businesssc HooL),也不是通用电气(general EL Ectric)、iBm(international Businessmac Hines)或宝洁公司(p&g),而是美国陆军!美国陆军是世界上最为复杂,却运作良好的组织之一,它的成功源自于强大的能力模型。美国陆军能够很快地依照各职务要求,比对每位被甄选人员能力不足之处,安排配套的设计与发展出的各种训练课程。这套能力模型,加上军士官的12项主要职责,便改良发展成至今延用的“美国陆军能力改进的评定准则(Army Performance Improvement Criteria,APIC)”。

组织与企业的实际运用,也是整合型的组织与人力资源发展的实用能力模型。以美国国内税务局(The U's. Internal Revenue Service,IRS)为例,它们将该组织成员所需具备之能力模型,分类建立成4大类、11小类、21种能力。通过这些,快速找出能提供满意服务的应具备能力,找出与现状间的差异,寻求快速改善,成为美国国内非营利组织中的标准典范。

总之,不论是决定未来的10种人,还是决定未来的10种能力,对许多组织的领导者,应该相当有启发性与指导性。团队的成员组成,应该是“互补性”而非“同构型”。互补性的组织好处正如本文所述;而同构型的团队组合,或许易于管理或达成共识,但整个团队的强项与弱项可能都一样,在创新与专长分工的古代与现代,都不会是个好模式,更遑论未来。所以,当你再看见许多某所大名校毕业的组织领导者,晋用人才总是习惯找一群自己的学弟学妹,或挑选人才的人格特质、个性都要求要差不多的时候,提醒他们多想一想吧!

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