企业的运营过程中，或是我们每天的日常生活当中，光是一天，就有可能会接触到数以百计的信息，而这些信息背后隐含的真义又该如何解读，考验着企业与我们个人的分析能力。举例来说，我们每天可见的许多商店结账的店员，在我们结账时，他们只管忙着执行收钱、找钱与开发票的动作。可是有越来越多的商店，在简单结账的同时，只在操作收款机时多按了两个按键，多花了不到3秒钟的时间，除了完成收钱、找钱、开发票的动作以外，也同时完成了一项完整记录消费者的性别、消费金额、品项、预估年龄层的完整“顾客关系管理（Customers Relation Management，CRM）”的信息。这些信息经过汇总整理后，分析出区域的消费偏好、生活形态、可支配所得等，零售业并因此设计店内上架商品的项目、摆设的位置（包括柜位高低）、特惠的活动，以及店面应该加大力度或缩小进货量的产品组合决策，为业者带来更庞大的营销利益。而收款者也只不过每次多花了几秒钟，这些信息整合起来运用分析，可以帮自己的未来一个大忙。
竞争激烈的21世纪，怎样的企业能致胜？怎样的人才最抢手？答案是：懂得运用检视分析手法、及早发现问题、找到获利关键的企业或个人！当谷歌、亚马逊、沃尔玛、室洁、美国职业棒球大联盟波士顿红袜队等不同产业当中的佼佼者，相继成功运用“检视分析”为企业带来巨大利益时，都只说明了一件事：21世纪的企业将以分析力决胜负！
分析管理的问题症结，绝对不是出在分析方法、信息可用性或是技术上。对于想要建立检视分析能力的业者而言，最大的挑战在于向前看，从找出界定最模糊、信息最少的问题着手，而不是向后看，专找最容易下手的而且风险也最低的问题小试牛刀。
托马斯·H.达文波特（Thomas H.Davenport）与珍妮·G.哈里斯（Jeanne G.Harris）直指分析管理之所以窒碍难行，问题出在“人”这个要素往往凌驾在好的“点子”之上。企业每个阶层的领导或主管，都有义务将最好的点子，突破万难付诸实现。当公司在寻觅点子和进行检验调整时，企业决策者有责任在检视分析的过程当中，提出许多尖锐、令人不安，有时甚至会冒犯人的问题，以刺激更深层、更真实的分析。然而因为每家公司的员工都会奉承领导或主管，有时高层主管的见解缺乏缜密的思考，根本不值得一顾，却照样能引起大家的重视或最后付诸实施。这时就需要千万当心，如何避免不够缜密的分析与“靠感觉”来决策，是决策过程中最重要的课题。此外，企业必须培养对事不对人这种开放的氛围与决策环境，坚持以信息证据区分点子的好坏，来作决策。
举个例子来加以说明。我常常在上课的时候，问企业主管们一个习以为常的问题。我问大家：“顾客对我们投诉率的增加，会不会影响我们的营业收入？”几乎千篇一律地回答：“当然会！”那我就继续问下去：“顾客投诉率与营业收入之间，是正比的关系还是反比的关系？”也几乎是一样的答案：“反比的关系！”也就是说顾客投诉率越高，营业收入成长就越低的反比的关系。请问，这是有数据支持的判断，还是凭借感觉的结论？很明显，多半是来自于后者。事实上，在许多先进的服务业进行广泛的调研发现，顾客投诉越多，营业收入越成长。因为经过分析后发现，顾客之所以投诉，是基于对该企业的期待，也基于以后还要继续前来消费的意愿前提下，所油然而生的消费要求（当然我并不认为顾客投诉永远有正面的希望）。更何况在21世纪的今天，“顾客不会投诉，只会永远的离开”！结论是，不经分析的决策质量，是具有高度的不正确性与误导性的！
再举些例子，在职业运动界挑选球星的时候，信息分析已经迅速取代由资深而高价的球探漫无目标的“慧眼识英雄”；优质的租车公司开始拒绝交通违规记录欠佳的顾客；航空公司的补位班次不再提供给常客，而是针对票价利润最高的顾客；谷歌网站累积储存了庞大的顾客、消费、商品等供需信息，将你都说不清楚的自我偏好与习惯，卖给了正觊觎你钱包的卖家。
Harrah's赌场运用名为“Total Rewards”的酬宾机制，让顾客在每次使用博弈设备时都刷一次积分卡，然后追踪赌客每日输赢的金额与赌客之年龄、平均可支配所得等信息，计算出不同层级赌客的“痛点”，再经由信息系统联机现场服务部门“福利大使”，在赌客临界损失痛点之前（越过之后可能就是该名赌客永远的流失），适时地招待赌客在餐饮部的牛排馆免费享用双人套餐，降低认知亏损的倒霉感，让公司长期能够在顾客身上赚取最大营业收入，而不是一次榨干赌客。
美国银行经过长期分析，发现顾客等待时间一旦超过5分钟，便会夸大他们的感知等候时间32%，所以在银行中设置多媒体电视播放新闻与知名歌舞剧，同时在等候区设置理财咨询专区，让等候的顾客不知不觉留在银行内，使理财商品、基金销售的业绩大增。
在顾客导向的今日，美国白宫曾经进行大规模调查，归纳出以下发人深省的结论：
（1）顾客不满意将造成30%的人减少购买，其中20%的人将终止所有与卖方的关系；
（2）一个人不满意会转告8～10个人，其中20%的人会再转告大约20个人，但一位满意的顾客只会告诉3个人；
（3）一个负面印象，要12个好印象才能弥补；
（4）至少有70%的货品是老主顾购买的；
（5）争取一位新顾客所花费的成本，至少是留住一位老主顾所花费成本的5倍；
（6）在100位不满意的顾客中，大约只有4个人会抱怨、会投诉，许多人会默默地转向同业的竞争对手，有一个人提出不满，则应该还有25个人也会有类似的不满。
因此，我们从众多的事例可以发现：分析竞争力在未来几年还会掀起更高的热潮，许多企业都会拼命在公司的信息网或数据库里头挖宝，揪出藏在背后的“魔鬼”。没准大家落实“分析信息真相，不要分心想象”、“靠信息决策，不靠感觉”，成功将随即降临！不然你想想，为什么有越来越多以销售“供需信息”的信息搜集从业者，单靠贩卖这些信息，就能创造数亿元以上的营业收入。如果这些分析信息的背后，不能带来更庞大的商业利益，你想谁会做呢？
