有一次，他在对公司的一项规章制度进行调整的时候，一位员工小心翼翼地告诉汪先生调整后的规定不合理。当时汪先生很恼火，大庭广众之下就是一顿劈头盖脸的训斥。在场的人对他的这种做法很不满却又不能说什么。在汪先生的这种严酷的管理模式下，员工们渐渐对工作失去了兴趣，很多员工都因此跳槽了。那些还留在公司里的员工也常常和汪先生对着干，有时候见到他干脆就绕着走。
在这样的形势下，汪先生依然没有意识到自己的问题。一段时间之后，几十个再也不愿忍受他的专制的员工一怒之下向他提出了严正警告：如果他再不放松对员工的管理，还是这么一意孤行，他们就不会再跟着他干下去了。汪先生气坏了，觉得员工的行为严重冒犯了他的尊严，于是当场训斥了他们，并开除了几个人，结果很多人第二天就离开了公司，去了竞争对手的公司那里，里面有好几个骨干人员，还带走了一大批忠诚的客户。
作为公司的员工，他们因为处在基层，对一些问题的看法很多时候会更贴合实际，也更有利于公司的发展。所以聪明的企业经营者不会一味拒绝员工的建议，他们会为员工能够提出自己的见解而感到十分高兴。事实上，如果一个企业的经营者能够虚怀若谷，善待员工的建议，那么这样的企业也必将是强大的。
写给企业经营者的话
玫琳凯公司创始人玫琳凯·艾施曾经说过：“借着倾听员工的意见，我们得以开发出顾客真正需要的产品。因此我们的产品开发和其他没有此种回馈的化妆品不太一样。例如，我们假设一家化妆品公司决定制造一种新的眼线笔。当他们制造出来之后，就把它拿给行销人员说：‘试试看能不能卖掉。’于是他们开始打电视广告，在百货公司作昂贵的展示等。他们的做法是企图在商品出厂后，制造出一个需求市场。而我们则不是如此，我们是先知道顾客需要什么，再从事生产。我们的业务部门会告诉我们‘顾客想要这种尺寸的小粉饼’，‘顾客想要这种颜色’，‘顾客想要有如此用途的唇笔’等。知道这些需求后，我们的研发部门再推出顾客所需要的产品。所以，当我们推出_种新的防水睫毛油时，它可以满足顾客早先向业务人员表示的需要。”世界知名公司尚且如此，作为中小型企业经营管理者的我们，有什么理由忽视员工的建议呢？
方法16信任是最好黏合剂
很多企业经营者常常会认为员工不够忠诚，就尽量不给他们分配重要的任务，以至于使员工的才能得不到发挥，最终造成有能力的员工流失。事实上，期待效应告诉我们，你想让员工留在身边的最好的方式就是给予他们重任，使其感受到企业对员工的重视。这样，员工自然更愿意为公司效忠，哪怕是企业的管理层已经几经更换，只要企业对员工的信任未变，那么员工就会是忠诚的。
有一个时期，松下电器公司出于发展的需要，要在金泽市设立一家营业所，也就是说，公司必须派一个可靠的人去主持这个营业所。但公司总裁松下根本没有去过金泽，不了解那里的情况，更何况虽然当时公司里有很多高级主管能胜任这个工作，但一旦他们离开总公司，总公司的业务都会受到很大的影响，这是松下不愿意看到的结果。这时，松下幸之助突然想起了一个人。
这个人只是公司里一名年轻的业务员，但是松下凭借平时对他的观察认定他是最合适的人选。于是，松下把他找来对他说：“公司要派你去即将设立的金泽营业所工作，你需要马上就去，在那里找一个好地方把营业所开起来，并全权负责那里的工作。资金我已经准备好了，你现在就可以去了。”
听到松下的话，这位年轻的业务员十分震惊：“我还只是个新人，这么重要的工作让我去做好像不太合适……”
但松下毫不让步，他认真地说：“你一定能够做得到的。安土桃山时代、江户时代的加藤清正、福岛正则这些武将十几岁时都非常活跃了，而你都已经二十多岁了，不可能做不到的。放心吧，我相信你一定能做到。”
这时，年轻人的神色变得坚定起来。看到他的转变，松下高兴地说：“好，请你认真地去做吧！”
事实上，在现代职场上，一名员工是否愿意为一家企业效忠的标准已经不仅仅是薪水福利这些东西，很多时候，能够成就自己的事业的公司往往更能够吸引一个员工。一般而言，员工通常是不会随便离开能够成就自己的事业的公司的。所以，企业不但要使用员工，更要敢于重用员工，并充分信任员工，从而使员工能够把企业的发展当做自己的事业来做。
神谷正太郎在进入日本丰田汽车之前是在美国通用汽车公司工作的，后来，日本丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎认定他是销售方面的奇才，就以销售部重任相托，力邀神谷正太郎来丰田汽车公司，当时，美国通用汽车公司的待遇要比丰田汽车公司的待遇好得多，但神谷正太郎为丰田喜一郎的信任而感动，毅然放弃优厚待遇，到丰田汽车公司工作。由于丰田喜一郎的信任，神谷正太郎把全副精力都投入到了丰田汽车的销售工作中。等到丰田喜一郎去世后，神谷正太郎为报丰田知遇之恩而推举其长子丰田章一郎从事销售工作，并对其悉心培养。后来，丰田章一郎很快胜任了丰田公司社长的职位。
可见，企业经营者对员工的信任就是公司吸引人才和留住人才的重要力量，尤其是对于那些出类拔萃或工作勤勉努力的员工，企业的信任更是对他们最大的支持。
写给企业经营者的话
有句话叫做：“说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。”同样的，当企业管理者能够给予下属必要的信任，相信下属可以成为自己想让他成为的那种人，最后下属就很有可能会按照企业管理者所希望的那样发展。反之，如果企业管理者总是认为下属这也不行，那也不行，因此不愿委以重任，下属的才能和个人价值就不可能得到很好的发挥，自然也就不可能成为企业忠诚的员工。
方法17引入有效的内部竞争
一般而言，人们都会有不愿服输的心理，如处于同一职位或同时进入企业的员工往往会彼此不愿服输，总想超过对方。企业管理者可以抓住这一点，积极引入有效的内部竞争，使员工时刻感觉处在竞争之中从而提高员工的工作效率。
阿尔弗雷德·斯隆接管美国最大的汽车公司通用汽车公司时，通用公司是由许多小汽车制造商组合而成的，它只不过是个臃肿的庞大的联合体。为了促进企业的发展，斯隆把通用汽车公司改造成了事业部制的组织结构，还特意在所有的事业部门之间的某些部分形成重叠，以便使得事业部之间竞争激烈。正是这种企业内部有效的竞争机制，使得通用汽车公司在后来的相当长一段时间里取得了巨大的成功。
为了增强内部活力，许多知名企业都在企业内部建立了竞争机制。日本日立公司所属的各家分厂都是相对独立的经营单位，彼此之间实行分权管理。公司规定，如果其供给分厂的原料和零配件质次价高，分厂有权拒绝接受，并可从其他公司甚至竞争对手那里购进原料和零配件。美国制造计算机的惠普公司则规定，生产部门与销售部门之间的关系是真正平等的经济关系，各分厂生产出来的产品须卖给公司的销售部，如果哪一家分厂的产品不合市场需求，销售部门就有权不予购进。就这样，这些企业因此能够长期持续不断超越自己，最终超越所有的竞争对手。
当然，合适的竞争对象并不是很容易就可以找到的。这时，企业经营者就可以设立一个虚拟的竞争对手。
某机械制造公司的效益始终徘徊不前，员工干劲不足，不是旷工、请假，就是迟到早退，交货总是延误，产品质量也不好，公司的客服部经常接到客户的投诉电话。虽然公司经营者想了很多办法，但都没有作用。
有一天他发现自己让员工做的事情一直没有做好，于是他就亲自行动了。当时公司里采用的昼夜倒班制，他就在夜班要下班的时候，在公司门口拦住了一个员工问：“你们的生产流程一天可以做几次？”员工回答：“六次。”这位经营者听到之后就用粉笔在地上写了个“六”。等到早班的员工进入公司上班，他们看到这个数字后竟然加快了生产流程，做了七次生产流程。这位经营者就把地上的“六”改成了“七”。到了晚上，夜班的员工为了赶超早班的同事，就做了十次生产流程。过了一段时间之后，该公司的工作效率就有了大大的提升。
可见，如果企业经营者能够利用员工的不服输的心态，为其引进一个竞争对手，并在企业内部设立一种有效的竞争机制，让对方知道竞争的存在，就能成功地激发出其工作积极性，从而促进企业的发展。
写给企业经营者的话
当一个企业的工作达到比较稳定的状态时，员工的工作积极性就会降低，所以“一团和气”的集体绝对不意味着是一个高效率的集体，这时候竞争将起到很好的“医疗”作用。一个企业内部如果始终有一种有效的竞争机制，员工的工作积极性将会被最大限度地激发出来，反之，员工就很难有完善自我的动力，企业的发展也就无从谈起。因此，从这个角度上来说，竞争就是一个企业不断发展壮大的动力。在必要的时候，企业经营者不妨为员工引进竞争机制。
