7.3.1 我国企业实施价值观型领导的天然优势
彼特·德鲁克（Peter Druc ker）指出：“在知识经济的时代，成功属于那些了解自己的人——了解自己的长处、价值，以及如何能最好发挥这些特长的人。”我们认为，成功的知识型企业的领导者，属于那些为企业注入核心价值观，并能够为建立以此为核心的企业文化而矢志不移，从而实现以价值观为基础对企业进行领导的人。
随着生活水平的提高，人们要求企业提供的产品人性化，员工的知识化也要求企业的制度要人性化，而这种人性化就是在共享价值指导下的自我领导与自我激励，这就是管理的最高境界，即没有管理的管理。在共同价值观基础上，领导者及其追随者将形成新型的领导者与被领导者之间的关系。在这种新型领导关系的指导下，每个成员都高度自信，领导者与被领导者之间相互信任，组织内部的摩擦显著减少，并导致高度的团队努力和有效性，使个人动机、组织文化、战略与愿景相一致。在企业经营中倡导以价值观为本比单纯强调以人为本有更广阔的发展空间。
由中西文化价值观结合而成的管理方式将是未来企业成功的保证，事实上豪斯等人提出基于价值观的领导理论，也是顺应了这种不可阻挡的潮流。中国文化背景与实施基于价值观的领导有着天然的吻合性，中国加入 WTO后，我们的企业所面临的竞争态势和环境也提出要求：我国现阶段应该大力推广基于价值观的领导。在我国，多数企业都有实施基于价值观的领导的天然优势，这种优势来源于三个方面：
（1）中国人历来对价值十分看重
中华民族博大精深的民族精神中包含着崇高的价值体系，其中不乏适应市场经济需要的价值观念，如对物质产品和精神产品的追求、诚实、追求卓越、奉献社会、受尊重与认可的需要等，结合企业实践，归纳与提炼文化价值观，使之成为企业共同价值观是完全可能的。比如，中国人历来主张“勤勉、俭朴”，主张家庭的和睦，主张“君子和而不同，小人同而不和”，这些观念，在现代企业中有其积极的意义，中国新兴企业的领导应该予以发扬光大。中国自古以来也有“义”、“利”之辩，“见利忘义”历来为中国传统文化所极力鞭挞。中国企业领导对于类似的、完全割裂利和义的关系、妨碍企业发展的观念必须坚决摒弃，不能受其限制。我们既要趋“利”，也要重“义”，企业领导所追求的最高境界，恰恰就是利与义的高度统一。只会唱高调，空谈理想和信念，不做实际工作，这是最大的“不义”，也是最大的“不利”。只想赚钱，只想扩张，以短期的“利”刺激员工工作，不顾社会的、长期的、宏观的效益，必然“人财两空”。
（2）思想政治工作的传统，有利于形成共享优秀价值观的氛围
中国的教育一直强调社会贡献、树立正确的人生观、价值观等等。党的工作传统也是善于以榜样的精神力量鼓舞人们，由于大规模的宣传介绍，焦裕禄、王进喜、雷锋这样的先进人物在中国人心中永远具有不可磨灭的激励作用。在企业的管理上，领导者也愿意树立模范以激励员工，比如海尔注重塑造典型的英雄人物，“晓玲扳手”、“启明焊枪”、“云燕镜子”等不仅仅是将杰出员工的名字刻上了工作工具，更为重要的是，海尔所有员工受到这些身边普普通通同事的激励，激起内心无穷的工作动力。
但是我们也应该正视到，在我们走上市场经济道路的过程中，负面的影响也日益显现出来。市场经济对我们行为的影响，主要表现在行为的动机方面。市场经济的发展极大地调动了群众的积极性、创造性，另一方面也诱发了人们的求利心理。市场经济发展的基本前提之一是假设绝大多数人都会在社会给定的条件下追求自己利益的最大化，当人们长期受限制的求利心理渐渐被“正名”而得到认可之后，一些人便置良心与道德于不顾，采用各种手段甚至是欺骗的手段追求自身的利益。特别是年轻人辨别能力比较差，企业领导者应当在满足员工生存和发展所需的基本物质条件下，教育员工树立远大的理想，以崇高的事业来凝聚他们，实现物质利益与个人发展同时进步，这样的领导者才能获得长远的成功。
（3）加入 W TO和知识经济浪潮的冲击，企业的内外部环境不确定性很大，这一背景也更需要基于价值观的领导
经营企业如同打一场移动篮筐的篮球比赛。中国加入 WTO后，中国企业面临了来自跨国企业的进攻压力，各个行业都在酝酿着重组洗牌，航空业、银行业、家电业都已纷纷采取行动准备应付将来残酷的竞争。同时，中国还面临着经济体制转型的问题，从计划经济向市场经济过渡，其间，无论是宏观经济政策、法律法规，还是人们的消费观念、生活态度等等都会发生巨大变化，中国企业面临的不确定因素更多。另外，随着知识经济的到来，我国高新技术型企业大量涌现，这些企业都处于高速的发展与扩张阶段，企业管理制度所能控制的范围难以跟上企业规模的发展，智力资源的保护等问题严重困扰企业领导者。这些都正好和基于价值观的领导理论理想的使用环境相吻合。
7.3.2 中国企业家积极打造价值观型组织
“指导伟大的实践，需要有伟大的理论。”（毛泽东）企业家用思想推动企业，许多企业完成了原始的资本积累，实现了从无到有以及企业升级以后，企业家还能靠什么使得自己的企业有更好的发展？这时需要有新的理论来指导。
通过我们过去三年的研究与介绍，基于价值观的领导理论已经引起了中国企业家的浓厚兴趣。一些企业家正积极地引进这套理论，致力于把本企业打造成基于鲜明价值观的组织。这样的组织，业绩优良、员工归属感强、各方利益相关者认同。他们将按照本书所推荐的基本原则与操作办法，实施基于价值观的领导。我们下一步的研究工作将密切关注这些公司的发展。
人生的意义在理想的光辉中闪烁；生命的价值在创造的生活中闪现。有志者，高山是台阶；无志者，小沟是江河。领导者价值观（领导者动机）、企业核心价值观、共同愿景对于企业都是非常重要的。中国的特殊文化背景和目前中国企业面临的情景，使我们坚信在中国企业里实施基于价值观的领导将会取得巨大的成功，这正是我们现在要介绍和推广基于价值观的领导的动因。我们对此领导理论有充分的信心，相信基于价值观的领导理论的推广和应用一定会对我国国有企业的改造，特别是知识型企业的发展、壮大提供有力的帮助。
后记：中国企业家致力于打造价值观型组织
——证券时报》对中国化学建材有限公司总经理曹江林的采访《（2002年8月26日）
（原题为：制度管理和文化建设不可偏废）
中国化学建材股份有限公司（以下简称“中国化建”）新任董事长曹江林先生，因在外企及深圳合资企业的成功经营，以及法律、财会领域的专业造诣，在中国化建完成第一大股东股权变更期间，受命进行中国化建的重整。结合他清理中国化建过程中发现的问题，他深刻体会到现代企业制度在运行过程中的“轻”与“重”。
企业文化的核心是价值观。曹江林对中国化建上市几年来的运作经历进行审视后，认为中国化建是由几部分资产组合发起成立股份公司上市的，上市以来有一个问题始终没有很好地解决，即价值观问题。由于主要发起人价值取向不一致，在具体运作企业时有的希望企业价值最大化，有的追求利润最大化，有的追求个人或局部利益的最大化。因为追求不一样，一直没能形成公司整体的发展战略与目标定位，结果必然是力量使不到一块儿，规范管理难以有效保证，内部人控制的情况也难以避免。而企业文化的核心，实际上就是价值观问题，在中国做企业，不能有效地形成一套属于企业自身的价值体系与文化，可以说，企业是难以生存的。
曹江林认为，企业文化建设的核心是价值观的认同。在企业层面上来说，就是这个企业要做什么，能做什么，不能做什么，应当有一个明确的定位。尽管曹江林承认他对中国化建“能做什么”还没有最终想好，但根据他已有的经验，他至少非常清楚“不能做什么”。他对周围的人说，“委托理财你们不要找我，再高的回报也不要谈”，“新的大额投资项目也不要谈。企业的资源是有限的，一项你无法管理的投资谈何投资回报？”而对于中国化建的发展战略的设计，曹江林认为发展战略一定要明晰，必须在统一的发展战略目标下，决定做什么和不做什么。中国化建未来的发展有几个要素应当是肯定的，即要做一个价值型企业，发展方向不能太多，要走专业化的道路。
曹江林认为，一个企业的发展战略应当是一个渐进的过程，即应当区分短期、中期和长期三个发展步骤。短期目标应当是实现公司的稳健可持续发展，中期目标应当是培育企业的核心产业和核心竞争力，长期目标是一个方向目标，要成为具有国际竞争力的稳健发展的企业。他说，目前中国化建正在致力于短期目标的实现，即实现公司的可持续发展，因为在中国做任何一个产业利润高峰期一般都只有三年，要保证企业的可持续发展，有必要将业务进行分块，使一个产品周期结束时有另一个新产品来代替，从而保证利润的可持续增长。
从组织层面来说，价值认同实际上就是用企业的追求和企业文化来吸引志同道合的公司员工。企业文化的核心是价值观。曹江林举例说，中国化建的人，应当认同相同的价值理念，要有—个共同创造价值型企业的追求，这样才能取得企业与个人的和谐发展。他曾这样告诫那些准备来中国化建的年轻人：在这里你可以通过好好做事实现小康，但不可能大富大贵；任何时候奉献都是首要的，收获与奉献之间是有时间差的，必须先做好工作。而做好事后，公司也必然会为你提供一个相对满意的物质报酬与一定的事业成就感。
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附录 1 调查问卷 C部分内容
请在以下每一项叙述中，用所提供的尺度，圈出最能表达您同意程度的数字：
我们公司（单位）的总经理
1.对我在无上司监督下的工作能力有信心 ？1234567
2.鼓励我自己解决问题 ？？？？？？？？？？ 1234567
3.能够成功地预测未来的需求 ？？？？？？？ 1234567
4.能够计划、组织、协调和控制大量人员（指超过75 人）的工作 ？？？？？？？？？ 1234567
5.有能力管理复杂的办公室工作和行政系统 ？ 1234567
6.树立远大目标，并努力工作 ？？？？？？？ 1234567
7.高瞻远瞩，努力预测未来的事情，考虑未来会发生什么 ？？？？？？？？？？ 1234567
8.避免与人或小组交往，喜欢独处 ？？？？？ 1234567
9.不容易灰心丧气 ？？？？？？？？？？？？ 1234567
10.为我的工作设定目标 ？？？？？？？？？？ 1234567
11.与下属谈论他/她自己的重要的价值观和信仰 ？？？？？？？？？？？？ 1234567
12.强调具有明确目标的重要性？？？？？？？ 1234567
13.即使当我做得不够好时也会赞扬我 ？？？？ 1234567
14.对我的工作作出指示 ？？？？？？？？？？ 1234567
15.能意识到等级和地位的界限，并采取相应的行动 ？？？？？？？？？？？ 1234567
16.容易被理解 ？？？？？？？？？？？？？？ 1234567
17.视困难为挑战，而不是威胁 ？？？？？？？ 1234567
18.与其他人一道工作 ？？？？？？？？？？？ 1234567
19.经常与其他人沟通 ？？？？？？？？？？？ 1234567
20.超负荷工作 ？？？？？？？？？？？？？？ 1234567
21.具有同情心，乐于助人及表示其同情心 ？？ 1234567
22.对大家表示信任并逐渐把自信灌输给其他人 ？？？？？？？？？？？？？ 1234567
23.用独裁的方式做决定 ？？？？？？？？？？ 1234567
24.在制定计划或采取行动前向其他人咨询 ？？ 1234567
25.有非凡的能力，用他/她的观点说服其他人 ？？？？？？？？？？？？？？ 1234567
26.对下属的工作能够综合和管理 ？？？？？？ 1234567
27.老奸巨猾、欺诈、诡计多端 ？？？？？？？ 1234567
28.总是把人和事想得最坏 ？？？？？？？？？ 1234567
29.做决定果断和迅速 ？？？？？？？？？？？ 1234567
30.在履行义务上可靠 ？？？？？？？？？？？ 1234567
附录 2 调查问卷 D部分内容
组织的业绩对您的重要性
以下我们将用一些问题来衡量贵公司的价值取向。1~7的数字代表不同的重要程度，请圈出您认为合适的数字。
1.无：不重要
2.很少：非常次要
3.一些：重要性有限
4.中等：需经常被认为是重要的
5.高：需近乎时刻被认为是重要的
6.很高：必须时刻认为是重要的
7.最重要：比其他所有都重要
98.成本控制 ？？？？？？？？？？？？？？？ 1234567
99.顾客满意度 ？？？？？？？？？？？？？？ 1234567
100.雇员关系如雇员的福利、健康、安全、工作条件 ？？？？？？？？？？？ 1234567
101.对国家经济福利的贡献 ？？？？？？？？ 1234567
102.当地社区的福利 ？？？？？？？？？？？ 1234567
103.员工专业发展及提升 ？？？？？？？？？ 1234567
104.令员工愉快，尊重员工，不冒犯被人认为是神圣的事物，如神、偶像等 ？？？ 1234567
105.对环境的影响 ？？？？？？？？？？？？ 1234567
106.对道德因素的考虑 ？？？？？？？？？？ 1234567
107.对机构长远竞争力的影响 ？？？？？？？ 1234567
108.对与自己有商业往来机构的关系的影响，如供应商，政府机关，战略伙伴等 ？？？ 1234567
109.对公司利润的影响 ？？？？？？？？？？ 1234567
110.对少数雇员的影响 ？？？？？？？？？？ 1234567
111.对女职工的影响 ？？？？？？？？？？？ 1234567
112.超自然力量的影响，如算命者的预测，幸运日等 ？？？？？？？？？？？？？？ 1234567
113.对产品质量的影响 ？？？？？？？？？？ 1234567
114.对销售额的影响 ？？？？？？？？？？？ 1234567
附录 3 调查问卷 E部分内容
组织实践
请在以下每一项叙述中，用所提供的尺度圈出最能表达您的同意程度的数字：
52.我同意本单位的主导价值观？？？？？？？ 1234567
53.在关键的战略决定做出以前，向所有掌握相关的知识信息的人员咨询？？？？？？？ 1234567
54.我们单位高层决策具有受不同利益“推和拉”的特征（如市场拉动与生产推动）？？ 1234567
55.我们提供给客户的是已被测试过的、货真价实的而不是新的或不确定的产品 ？？？？ 1234567
56.本单位官僚斗争不常发生？？？？？？？？ 1234567
57.在市场和产品开发中我们的宗旨是等待市场趋势变得明朗时，再迅速进入并加以利用 ？ 1234567
58.高层管理者只有在讨论战略问题才开会而不是每年开例会？？？？？？？？ 1234567
59.在我们公司我们使用团队全体同意的方式而不是个人做决策？？？？？？？？ 1234567
60.高层管理者是一个紧密团结、为公司的目标工作的集体 ？？？？？？？？？？？？ 1234567
61.下一年的战略通常是以正式的计划过程为基础？？？？？？？？？？？？1234567
62.公司高层管理队伍的成员对公司的目标和使命有明确的理解？？？？？？？？ 1234567
63.总经理使公司的高层管理人员参与所有重要的决策制定过程？？？？？？？？ 1234567
64.在现管理班子的领导下，我们公司有几次首先把新技术、产品或管理工艺引入相关产业 ？？？？？？？？？ 1234567
65.当做计划时，本单位系统地寻找机会、系统地考虑成本和利润 ？？？？？？？？？ 1234567
66.有些部门的增长以损害其他部门的利益为前提 ？？？？？？？？？？？？？？ 1234567
67.高层管理者推出新的项目而不是等待下属对新项目的建议 ？？？？？？？？？？ 1234567
