8．1．2．1 前瞻性原则
克服急功近利的企业文化建设思想，应充分认识企业文化的系统性、长期性、艰巨性，立足高远，要站在未来看企业文化，而不能站在现在看企业文化。
8．1．2．2 感性理性化原则
企业文化建设是感性思维与理性思维相结合的过程，在发挥感性思维的同时，必须充分结合战略与理性思维为主的特点，实现企业文化的理性制度管理，能形成切合实际的量化指标的，能形成切合实际的制度规范，必须进行制度化管理。
8．1．2．3 行先于知原则
切不能因为企业文化的较为上层的思考而陷入追求理解的迷圈，必须使企业文化不断动起来，必须在实践中体现企业文化。
8．1．2．4层层分解原则
不论是可量化指标还是难以量化的指标，都必须落实层层分解的原则；企业文化不是人力资源部一个部门的事情，而是上下一体的工作；必须加大中层管理干部层面的企业文化执行能力的培养、提升与考核。
8．1．2．5表格化原则
企业文化运行过程中，必须尽量使用表格与图形，强化理性思维模式。逐步在摸索适合某公司企业文化战略实施办法的同时，建立一整套企业文化战略的管理工具。
8．1．2．6敏锐性原则
企业文化战略实施需要操作者应当培养敏锐的视觉，要学会“以小见大”，细节中见深度的操作能力。这样的敏锐程度的培养，需要企业文化战略操作者应当深刻理解某公司哲学的精髓，并不断挖掘企业的生动案例。
8．1．3企业战略规划与企业文化并重
目前，国内很多企业在进行战略规划的同时，忽视了企业文化的同步建设和提升。种种顾此失彼的逻辑和过程谬误，导致了战略规划要么收效甚微要么中途夭折甚至最终流产。因此，端正和认识企业文化与企业战略的关系和分量是必须引起多数企业密切关注的主题。
8．1．3．1 企业文化是企业战略规划和实施的基石
企业文化的核心价值观始终是企业生命力的基本点，是企业理念客观存在的必然。只要是企业，不管它是什么类型，都摆脱不了围绕争取最终实现企业核心价值观的逻辑范畴。企业思想是企业文化的主线，企业的战略规划受企业思想的制约，因而，企业战略的研究、规划与实施必须与企业文化的塑造和提升并重。
我们知道，企业的主要基本元素之一是生产力，而人是生产力集合的关键因素；生产力集合，是建立在以个体单元文化为基础的个人素质支撑点上的整体集合，这个整体集合形成了企业最初的整体素质。整体素质的整合和提高，是企业竞争能力的本质提高，也因此使企业文化具有了根本上的理念取向和整体上的现实意义。也就是说：企业文化是以具有企业最终价值导向并依此为主导理念而对不同层次个体文化形成的基本素质集合的客观整合，从而，凝聚成企业的基本战斗力，而这种战斗能力是企业赖以有效存活的根本。忽略了这一点，就忽略了企业的根本。
在企业文化体系中，不管是文化传播、组织文化、管理文化抑或是其他什么文化，都摆脱不了必然围绕最终争取实现企业价值目标的基本点——核心价值观。所以，企业思想是企业生存和发展的理念，是用于支撑和调节企业价值链并始终处于支配地位的主观有机体；企业战略——只能是企业为达成其最终价值取向并以人为方式进行的客观的刻意技术谋划。
8．1．3．2 企业文化的塑造、整合和提升是为了满足企业不同生存阶段的不同需求，并始终围绕其最终力争达成的企业价值目标
企业文化与个体单元，以及与组成企业生产力的个体单元素质与个体单元素质之间存在着显著差异，企业赖以生存的环境及自身条件的阶段与不同阶段间的变化存在着差异。也就是说：
(1)组成企业生产力的个体单元之间的素质差异，是由组成企业生产力的一个个来自四面八方的个体单元组成，而这些个体单元又因其客观和主观因素差异的存在，使其在素质程度上的参差不齐，以至由此形成的人生观和价值观的必然差异。
(2)因为企业文化是用于服务于企业并具有鲜明指向性和可操作性的刻意行为理念，因而，与被动形成的个体单元文化具有本质上的原则区别，显然，后者的客观形成和能动因素并不比前者简单。所以，企业价值观与个体单元价值观因其诸多内外促成因素的不同使其理念存在显著的差异理所当然。
(3)企业理念随环境、时间、规模、进展阶段的不同而对其要求有所不同。所以，要符合和满足企业为达成其最终目的的需求，就必须缩小或消除上述差异：
1)为了企业的最终价值取向的达成所建立的企业理念支撑体系，首先是为了减小和拉进个体单元价值与企业最终价值取向之间的差距，使其尽可能的接近企业的宏观整体一致性和能动性，以符合并满足企业的生存与宏观战略发展的需求。
2)对组成企业生产力的个体单元间进行间接或直接的素质提升和整合，促进生产力的发展，以符合和满足企业的竞争战略需求。
3)对企业文化的自身和与周边先进文化的不断整合与创新，是为了适应和满足企业在不同时期、不同环境和不同条件下企业战略发展的过程中对企业的不同需求o
8．1．3．3 企业的战略规划和企业文化的塑造和提升必须注意基于企业的现实
不管是企业文化，还是企业战略抑或是企业一般性谋划，脱离了企业的实际，就失去了其本身存在的价值和意义。
企业的培训更是如此。宏观理论的技术失误与理解的差距，追名逐利、好大喜功、不切实际和急于求成的行为动机，这就是很多企业虽经过培训但没起什么大作用的根本原因。只要是企业，不管是何种类型，自从其企业开张就必然存在价值取向和经营谋划，成功与否的区别在于其对时序、大小、理念、层次和方式等多方面的不理解、不明晰造成非常严重的决策失误和行为偏离，最终导致企业走人颓败。所以，企业的决策者和主要管理者必须首先加强学习，扭转主观逻辑错误。
关于企业战略的规划和实施，并不是任何规模的企业均能适用或死搬硬套的；而战略思想和战略方式方法的应用，却不受任何条件的限制和约束，是任何规模和条件下的企业均可以因地制宜、根据自身条件加以灵活运用和在此基础上创新发展的。
所以，认真学习和掌握战略思想和战略运用技巧，一头从企业的主观上抓好企业文化的建设与提升，促使企业整体文化素质、生产力和竞争力的提升，另一头从企业的客观上抓好企业战略的规划和实施，以主观的机动敦促客观的能动，使其有机的协调和配合，是企业的主要决策者、管理者和核心管理层必须抓紧抓好的头等大事。
8．1．4企业文化的运作与管理
第一，企业文化作为一种当代企业管理理论，在于把企业价值观渗透到企业经营管理的各个方面、各个层次和全过程，用文化的手段、文化的功能、文化的力量，去促进企业整体素质、管理水平和经济效益的提高。企业文化运作包括：
(1)激励机制。企业文化管理的首要任务是调动人的积极性，其激励方式有：目标激励、参与激励、强化激励、领导者言行激励。
(2)纪律约束机制。要有明确的规范，落实上不走样，将企业理念贯穿到制度、纪律与行为规范中。
(3)凝聚机制。确立广大职工认同的企业价值观，确立企业目标，确立企业人际关系。
第二，在企业文化管理上，一要处理好借鉴与创新的关系，把握企业文化的个性化、特色化；二要处理好用文化手段管理文化，坚持以文化引导人、培育人；三要处理好虚与实、无形与有形的关系，坚持内外双修、软硬管理相结合。
8．1．5企业文化建设引领及执行框架
经过研究及实践经验总结，我们将企业文化建设划分为三个目标引领，包括应对生存危机、塑造核心竞争力和追求卓越。这三个建设引领要解决不同状况下的企业问题。根据企业的不同状况，企业文化建设重点不同，执行框架或方法也有明显区别。需要说明的是，企业文化建设执行不能脱离企业现实，超越企业的发展阶段，否则会变得“利大于弊”，反而阻碍企业的发展。
在不同状况下，企业具有不同的文化特征，需要解决不同的企业文化问题。因此，企业文化的工作重点存在明显不同：
(1)应对生存危机：企业直接面对生存危机，组织生存状况差，内部充满了要求变化的欲望，企业文化的作用是“因势利导”，并利用现有优势，找到突破点。
(2)塑造核心竞争力：企业暂时脱离生存危险，但是综合竞争能力较弱，需要进一步强化核心竞争力。企业文化的作用是打破组织内部“小富即安”的心态，强化危机意识，塑造核心竞争力，促进组织能效提升。
(3)追求卓越：综合能力较强，但企业内部开始明显的懈怠，这时候企业必须为较为长远的未来做打算，应变未来可能的发展趋势变化。企业文化的作用是着眼于未来，解决企业存在的缺点，持续塑造与提升组织的全面、综合竞争力。骄傲自满即随之而来官僚主义是企业文化主要的斗争目标。
(4)灵活应变：目标是将组织塑造成引领社会进步，能够迅速行动，应对持续的环境变化，并具有持续生存与发展能力。企业文化建设的特点是尽可能吸引、培养并发展最优秀的人才体系，然后通过这些人的持续创新获得组织的持续发展。
在不同的状况下，企业文化执行的方法和步骤也存在明显的不同。如果不考虑具体情况，该做的工作不做，或者不该做的工作做了，可能使企业文化建设无效，甚至变成阻碍企业发展的工作。这时候，企业文化建设会越走越艰难，结果往往是最后放弃。尤其是企业文化建设的初期，企业文化决策和执行者对执行不熟练时，一定要深思慎行，防止因考虑不周导致错误。
以下建议的执行步骤是我们通过咨询实践及案例研究进行过验证，在大部分情况下较为行之有效的方法。而失败的企业文化执行大都是用错了方法或步骤，或者没有做到位。我们目前的工作尚处于较初期阶段，能够解决企业文化建设的有效性问题，状况划分可能不尽合理，而且执行手段分析也不是非常完善。随着在未来的执行实践中持续进行探索，我们会进一步使执行分析手段更加完善，执行手段更加细化、高效，并向量化方向发展。
8．1．4．1 第一阶段：应对生存危机
应对生存危机阶段主要表现是企业直接面对生存危机，企业内部充满悲观失望情绪。企业文化执行的重点在于帮助企业应对生存危机，使企业开始复苏。企业文化执行的关键思路是发掘企业优势，帮助员工找到希望，唤醒员工的进取激情。
一是企业特点：企业经营状况差，企业面临生存危机，企业内部普遍对未来感到迷茫，悲观失望情绪蔓延。从表现形态来看，文化氛围像“死水一潭”，缺乏基本的信息分享(尤其是负面信息揭示)及适度的冲突。但在私下，员工对现状充满了不满及无奈，强烈希望改变现状；
二是企业文化执行的总体思路分析：以企业生存为导向，以发掘企业内在优势为主要思路。在本期，企业文化执行的关键在于帮助企业员工发现希望所在，找到共同努力的目标。并通过促进信息沟通与交流，使员工能够产生“同舟共济”的感性，共同找出解决办法；
三是企业文化建设关键词：强势领导(个人英雄主义)、说出忧虑和问题、找到优势、切实可行的愿景、全员运动、找到突破点、尽可能少的规章制度、逐步实现企业文化的系统化、规范化。
总之，这个时期的企业文化建设往往属于从“自发”发展到“自觉”发展的阶段，企业文化开始变成引领企业生存和发展的明确指导原则。随着工作的深入，企业文化已经开始形成有效体系的轮廓雏形，为进一步企业文化的建设奠定基础。企业文化要指导并约束其他制度建设，使其他制度建设具有正确的发展导向。企业文化与其他制度要与企业状况相匹配，不能做得过于精美和复杂，否则反而会阻碍企业发展。
8．1．4．2 第二阶段：塑造核心竞争力
塑造核心竞争力阶段的主要表现是，企业暂时脱离生存危险，但是综合竞争能力较弱，需要进一步强化核心竞争力。核心竞争力的塑造往往是与企业的“超常规”、“跳跃式”发展相匹配的。这是因为，竞争就是和对手“比快”的过程。而企业快速发展的过程就是锻炼企业应对各种竞争的过程。
企业文化的作用是，帮助企业塑造核心竞争力，保障企业的生存与发展。企业文化建设的重点是，打破组织内部“小富即安"的心态，强化危机意识，塑造核心竞争力，并建立完整的企业文化建设体系，指导相关制度建设，促进组织能效提升。
在这个阶段，企业文化应当建设成为一个较为完整的体系，这个体系在内部像个“神经网络”，将企业从松懈、矛盾、冲突、各自为政的状态聚合成为一个紧凑、高效、顺畅的体系。并指导整个组织开展与外界的良好活动。
一是企业特点：企业经营状况尚可，但是面临越来越多的竞争压力。在竞争压力面前，企业尚未构筑起有效的防御体系、防止竞争者的“侵入”。同时，企业也缺乏主动进攻能力，难以“主动出击”、同竞争者夺取市场。
二是企业运作状况分析：企业内部总体运作水平不高，运作效率低。各部门沟通与协作存在明显的“缝隙”及“冲突”，工作完成的速度、质量及成本等各个方面都不能令人满意。
三是企业文化执行的总体思路分析：以企业发展为导向，贯彻企业价值观体系，并提升整个组织运作效率及效果。企业文化执行的关键在于强化危机意识，整合领导团队，找到提升突破口，并通过“以身作则”及“事实说话”让大部分员工看到努力变革提升的益处，然后通过沟通与交流，使员工对变革提升产生认同，并开始形成责任明确的企业发展体系，协调行动，实现组织提升目标；
四是企业文化建设关键词：危机意识、团队领导(团队支持的个人英雄主义)、“疯狂”的愿景、执行“先锋”与“试验田”、事实说话、系统化、规范化的“软”制度建设、保障“软”制度有效实施的“硬”制度。
8．1．4．3 第三阶段：追求卓越
追求卓越阶段的主要表现是，企业已经具有很强的综合竞争力，需要进一步提高整体工作标准、建立更加完善的体系，保证企业的可持续发展。
企业文化的作用是，树立更高的标准，帮助企业持续提升，补足企业的明显不足之处，提升企业预见及应对各种风险的能力，并在风险或危机出现时，使企业具备很强的抗击打能力，并具有迅速自我修复能力。
在这个阶段，企业文化建设已经深入到组织的方方面面，并对企业的未来发展有很强的准备性与主动性。中国本土企业在这个阶段的不多，而且更缺乏成功案例，因此企业文化建设主要借鉴国外相应企业的经验。
一是企业特点：企业内部已经形成精干高效的运作体系，外部形成很强的市场开拓及客户培养能力，并形成相当稳定的利润来源。但是，由于企业处于相对优势地位，企业内部气氛容易松懈，官僚主义情绪开始滋生。
二是企业运作状况分析：企业内部总体运作水平较高，运作效率较高。各部门工作衔接较为顺畅，沟通与协作意识及能力均较强。整个体系仍有很多问题，对客户价值缺乏深度理解，因此在执行上仍然存在问题。
三是企业文化执行的总体思路分析：以客户为导向，着眼于5～10年以上的企业发展与提升，通过贯彻企业价值观体系，找出企业存在的问题。对问题进行排序，顺序解决，实现组织在更高层次的发展。企业文化执行的关键在于着眼于未来，分析企业的潜在危机，密切关注“蝴蝶效应”对企业造成的潜在影响，然后通过沟通与交流，使员工保持持续进取的状态，并随时应对可能出现的问题。
四是企业文化建设关键词：社会发展趋势、蝴蝶效应、客户价值导向、体系领导(系统支持的个人英雄主义)、洞察性愿景、阶段性主题、继续丰富细化的高度进取型“软"制度建设、保障“软”制度有效实施的“硬”制度。
这个时期的企业文化建设已经开始深入到组织的方方面面。大部分企业在这个时期已经是大型企业，涉及到内外的各个方面。因此，文化成为整合各种资源的核心，企业就形成了“文化竞争力”。在这个阶段，文化已经高度聚集在人才上，通过吸引组织内、组织外(包括战略伙伴中、客户中)的人才，形成其他竞争者难以逾越的障碍，成为众多企业学习的标杆。
8．1．6现代企业文化建设的现状诊断及其对策
企业文化是“文”的延伸和具体化，那么“文化”的内涵是什么呢？“文化”是一种生活方式和其所创造的物质与精神财富的总和。而企业文化是企业长期的生产经营和管理实践活动中形成的企业精神、价值观念、经营战略、职业道德、文化氛围及其他精神和物质文明建设的总和，是企业精神的深化和丰富，是一种经营哲学和经营理念的延伸。一个企业，它之所以引起人们的注意、人们之所以会记住它，是因为它有自己特有的性格、风格、品牌和市场层面。例于一提起快餐便会想到麦当劳、一提到饮料便会想到可口可乐。一个没有文化的企业如同一个没有个性的人，人们不去注意它，也不会记住它，这个企业本身更不会具有强大的生命力。企业文化是新时期现代企业竞争之所在，现代企业必须重视和积极实施企业文化建设，那么如何进行企业文化建设呢？在建设中我们要深刻领会企业的文化渊源、明了企业文化建设的重要性、必要性及其现存的弊端、积极拓展企业文化的未来发展方向，且采取具体可行的措施来保证并加速企业文化建设。
首先，回顾企业管理的发展历程，追溯企业发展的文化渊源及企业文化建设的重要性和必要性。从世界范围来看，20世纪企业管理的核心经历了50～60年代的人、财、物管理到70年代的战略管理，即从高内部效率为核心的“闭系统管理”到提高企业应用能力为核心的“开放”管理阶段。进入80年代，企业管理核心便进一步演变到以“企业文化"为管理核心。“企业文化”理论的问世引起经济界、理论界特别是企业家的浓厚兴趣，它不同于一般的社会文化，也不是社会文化的简单分解，它有着严格的内涵和外延，其实质就是以人为中心，以企业为引导手段，以激发职工自觉行为的独特文化现象和管理思想为主导的经营方法，它是在一定的社会经济管理实践中逐步形成的带有本企业特征的基本观点形态、文化形式和价值体系的总和。企业文化是一种群体文化，是宏观与微观、群体与个体、历史与实践各种文化融合的衍生物。由此可见，企业文化不仅代表了企业的精神风貌，更蕴涵了企业的指导思想和经营哲学，是一种以价值为核心的对全体职工进行企业知识教育的文化体系，它渗透在企业管理的各个方面，其主要表现在企业哲学、价值观念、企业标志、品牌、特色及企业精神、企业目标、工作环境、规章制度和经营管理行为上随着生产力的发展和经济全球化的趋势，企业文化进一步体现出人性化、安全性、生产力等特征。
企业文化作为一种管理手段，是企业战略实施的重要支柱，是企业经营管理的灵魂，是企业和国家的未来的不可估量的财富。对内，它能够激励职工锐意进取，重视职业道德，改善人际关系，培养企业精神；对外，它有树立企业形象，提高企业声誉，扩大企业影响的重要价值。同时，企业文化是能促使企业进行改革、创新和实践发展战略的思想基础，是企业对环境适应能力的支柱。以营销为例，企业文化对营销运作便具有指导作用。这是因为企业文化的全部内容涵盖了经营活动所涉及的各个方面，企业文化与企业的经营业绩有高度相关性，并且对企业的经营业绩产生深刻的影响。一方面，表现在企业文化是企业内部环境的综合体现。一般情况下，企业文化与企业资源有着密切联系，同时，企业文化代表着企业的经营理念和经营哲学，决定企业内部是否对经营目标保持高度的一致性并相互协调，企业的内部环境不仅是营销运作的基础，也是实施成功营销运作的有利保障。另一方面，企业文化对营销运作的指导表现在企业文化对外部环境的影响。企业生存发展在外部环境之中，企业文化也对社会进行传播和辐射，优秀的企业文化将最大限度地得到社会与消费者认同和信赖，而颓废的企业文化将不可避免地引起社会和消费者的抵触。最近一项资料表明，美国麦肯锡管理咨询公司对美国的62家优秀企业进行了咨询，并从中选出的43家杰出公司作了详尽调查，得出结论：优秀公司之所以优秀是因为它具有一系列独特的企业文化特点，如独立自主经营和发展企业精神、充分发挥员工的积极主动性和创造性、建立正确价值观、领导者身先力行、对员工进行物质和精神关怀等。
其次，直面企业文化建设的现状，摒弃目前企业文化建设的一些误区及弊端。虽然，企业文化已被越来越多的企业管理者所认同，并且很多企业正热情百倍地投入到企业文化建设中去，但还存在着认识上的误区和建设中的弊端，主要体现在：
(1)企业文化建设的口号化、文体化、表象化，呈现出的是一派僵化现象。以“口号化”为例，很多企业注重喊口号，无论是走廊、办公室还是各车间的墙壁上都是形形色色、五花八门的标语口号，什么“团结、求实、拼搏”。当然，这是无可厚非的，然而看重的不是它的体现，看重的是本企业的价值取向能否起到强化凝聚力和激励作用；能否在员工心中产生共鸣。有一些人认为，有了这些口号，企业文化建设就是很丰富了，未必！再看一些企业，无论是过节还是放假，都着力举行一系列唱歌、打球等文艺活动，并规定月旬活动的次数，作为企业文化建设的硬指标来完成，当然，这些活动对企业来说是必要的，它能增长感情、加强交流、促进健康，是一项有益的活动，但单以此作为企业文化建设的重点及全部，则是走人了误区，实际上是对企业文化肤浅化。企业文化建设是一个漫长的过程，它需要一批批、一代代的企业家和员工在经营企业的过程中去创造和发展。文化要有底蕴的、有根基的。每个企业都有自己不同的创业和发展的轨道，由此形成不同的企业文化特点。一个企业文化的优秀与否，不仅要看昌盛期，更要看困难期，还涉及到企业的各个方面。企业文化建设重在内涵，重在实质，而且，企业文化一经制定并不是长此以往，而要不断创新，符合社会和时代的特征。
(2)企业文化建设趋向于一定的狭隘性和保守性。企业文化固然形成于某一企业，具有自己的特色和专长，但也要与民族优秀文化，甚至全世界优秀文化相结合，是一种开放的文化体系。然而，目前很多企业文化建设都是狭隘的，甚至是保守的，他们只注重本企业的发展，虽然这些企业中已经形成较为优秀的激励员工努力工作和具有较强凝聚力、发展力的内部文化，但仅仅局限于实现企业文化有关增强企业效率的内部职能上，却远未实现利用文化体现企业形象的外部职能。例如，前几年的保健品市场出现了一些大型企业，但很少有企业能够站在民族和社会的高度构建企业文化，较少有企业能够将企业文化与“全民健康"等文字相连。他们疏忽了民族优秀文化的重要意义：民族的优秀文化渊源于中华民族五千年历史，具有强大凝聚力和激励作用。企业文化倘若能与民族的优秀文化相结合，更符合社会的价值观念，得到民族的广泛认可。而对国外优秀文化也理当同等对待。现在已经进入21世纪，已步人知识、经济全球化，且中国已经进入WTO，保守、狭隘的企业文化是立不住脚的，人世后，中国将面临日益激烈的国内外竞争，企业要面向世界，建立更有效的经济模型，提升综合管理优势，寻求战略伙伴都要求企业文化面向全民族、全世界。
(3)企业文化建设对员工个人价值认识和发挥不足。虽然企业文化是在企业长期发展过程中，企业全体职工的各种力量统一于企业的等同方向所形成的某种文化观念、价值标准、行为方式、道德规范，是增强企业职工的内聚力、向心力和支持力的意识形态的综合，但是，却不能忽视其中的个人价值。有些企业着力强调集体统一性，重视企业文化的趋向一致性，而对员工个人价值的认识和充分发挥却不足，缺乏必要的激励机制和有效保持，使员工潜力不能得以最大限度的发挥，在某种程度上还挫伤员工积极性。要知道，企业员工是经济效益的直接创造者，他们又处于被管理地位，处于弱势地位，更要关怀和尊重。再有，在新经济时代，人才的竞争日趋激烈，知识员工管理的一项重要任务就是要丰富现有的激励手段，实现激励体系多样化，从而激发员工的工作热情和创造力，起着模范带头作用，将企业文化推向更高的层次。
最后，面向市场经济和企业的发展方向，采取得力措施，促使企业文化建设的进一步发展和良性循环。
(1)遵循两个原理，积极开展企业文化建设。企业文化的建设要求企业审时度势，根据一定的建设原理，制定出符合组织环境与经济形式的基本文化，因而可以从两个层次的原理考虑。
第一原理就是要求企业经营者将崇高的理想和组织成员沟通，激发他们工作的积极性，在组织内部形成一致的价值观，最终形成和推动企业文化；第二个原理就是要求企业经营者理解企业日常生产经营的重要性，从小事做起，深入现场掌握第一手材料，制定有效的规章制度，管理好企业文化。这两个原理看起来简单，但在实践操作中却很不容易，它要求做到以下几点：
1)积极参与市场的激烈竞争，培养等同的理念，实现企业价值最大化，企业理念的系统包含了企业精神和宗旨，也造就了企业文化的种类和形态。企业文化的形成基于环境，企业环境包括内部环境和外部环境。内部环境是企业员工的工作环境；外部环境是企业在社会中的地位、形象和信誉。在企业共同的理念系统中，首先要设计好企业的未来，即企业朝什么方向发展，从而确定企业的发展方向，并决定企业成员成长和发展的目标。有什么样的企业目标，就会决定企业塑造何种形式的企业文化。以施工企业为例，需要首先制定企业中长远战略规划，再在发展规划中分解目标，逐步具体落实。当然，企业制定了发展目标后，在经营过程中就得明确企业的价值观，即经营理念，是使企业获得成功而形成的基本信念，同样，企业信奉何种价值观，就形成相应的经营环境和企业形象。由此可见，价值观的正确与否是企业能否立足于社会并不断取得发展壮大的根基。企业不同，经营理念也不一样，有的强调产品的质量和稳定性；有的注重时代感，注重技术创新。现在许多企业单纯以短期利润为核心，这是一种追求眼前利益的不明智做法。企业只有对社会对股东有益，追求股东利益最大化，才能被社会所承认，企业才有生命力，才能长期存在，才能促进企业文化发展，不断使企业价值观得到实现。此外，在共同理念建设中，企业文化讲究一种职业道德。职业道德是某一职业在从业活动中所应共同遵循的道德规范，是职工之间公认的竞争指标。例如，医生的职业道德是救死扶伤；教师的职业道德是培育人才；空运公司的职业道德是安全和准时；作为施工企业，我们的职业道德就是让业主满意，让社会满意。在市场经济的今天，社会法制越来越健全，市场机制也趋于完善，而道德作为一种约束机制一直存在于人们的信念中，企业文化建设尤其注重道德建设，早在古代就有“以德治国”，孔孟之道亦对我们有深刻的影响，可见道德的重要性，因而，企业文化建设要加强道德素质建设，实现“以德治企”。
2)扎根社会现实，重视和发挥企业经营者的重要作用。企业家是企业文化建设的主体，肩负着重新构建企业文化的重任。在企业文化的建设中，企业家起着创造者、培育者、倡导者、组织者、指导者、示范者和激励者的作用。企业家的文化素质，往往决定企业文化的类型，特别是在转换企业经营机制过程中，必然会遇到现有体制下形成的与现代市场经济相抵触的观念和行为方式。这些旧的观念和行为方式如果得不到及时克服和修正，经营机制的转换就难以顺利进行，文化的障碍只能用文化的武器去克服。企业家应该靠自身的影响、知识专长、经营能力、崇高的风尚、优良的作风、高超的领导艺术以及对新的企业文化身体力行、躬身垂范去持久地影响和带动职工。当然，文化是多元的，因此评价企业文化也没有唯一的尺度，尤其不可能简单的用“好”与“坏”来衡量。在这种情况下，企业家的个人信仰往往与企业文化的定位有着密切关系，优秀的企业家往往在企业文化建设中走在前列。柳传志就十分重视联想集团的文化建设，联想文化包括：讲贡献、讲效益的价值观；跻身于国际市场的共同理想；同舟共济、协同作战的整体意识；求实进取、拼搏创业的公司精神与高新技术的社会形象。尽管联想文化在企业战略中体现力度不够，但其全面性已经值得我国很多企业学习。海尔张瑞敏提出的“以人为本、以德为本、以诚为本，君子之争、和气为本”等企业文化都有可借鉴之处。
3)夯实企业管理基础，规范和协调企业员工行为。企业要具有共同的行为规范，首先要有自己的制度。企业制度是企业的管理模式，它体现了企业的基本性质、结构和体系。企业在注册时应该解决企业所有制和管理制度。在企业制度中，还应明确企业几大管理体系，一般情况下，企业的管理体系分为：预算决策系统、监督系统、检查反馈系统(信息系统)、营销系统、科研开发系统和生产管理系统。制定规章制度要时刻掌握系统性、权威性、强制性和产业性原则。任何制度不能独立存在，它是存在于企业管理系统和框架内，企业最好建立框架结构，然后分部分、分层次来完成各体系的多方制度。通过制度建设，规范和协调企业员工的行为。通过市场竞争发展企业，实现员工个人价值最大化。当然，员工价值最大化的实现需要多个方面的协调，需要摒弃僵化刻板的管理方式，突破原有的思维模式和动作方式，使管理方式更为多元化、人性化、柔性化，以激励主动献身与创新精神。如在机构内部建立公平、公正、公开的“赛马”机制，让所有员工在既定的、大家认同的规则面前公平竞争；在充分发展空间内优胜劣汰；建立健全有利于人际沟通的机制；提倡经营者与员工之间双向沟通；靠理解和尊重、靠高尚的人格和主动的心灵建立良好的人际关系；同时形成完善的激励机制，并为员工提供学习、培训机会；重视员工的个体成长和事业发展。让员工在工作既定权限内随着企业成长及贡献而获得公平职位、升迁，使之与组织形成长期合作、荣辱与共的伙伴关系，为企业尽心尽力贡献自己的力量。
(2)采用具体措施和程序，逐步发展企业文化建设。企业文化建设就是通过一系列专门的、具体的措施和方法，改造员工不符合企业要求的思想、行为，建立起企业员工共同的核心价值观念、共同的信念和行为规范，将全体员工的思想、行为调整到企业所希望的方向上来，即以企业精神感召员工“满怀高涨的热情朝一个方向努力”。那么我们需要采取以下步骤着手开展：评估需求、组建机构、编写材料、建设硬件、动员职工、逐步开展、不断推进和适时维护。特别需要注重发展企业文化的载体，如《员工手册》、企业杂志、宣传光盘等，通过企业文化建设这个系统工程，“树形象、塑品牌、拓市场”，将企业精神不断发扬、丰富和延伸，形成企业自己的精神支柱、经营哲学和管理理念，最终实现企业股东价值最大化 。
