7．3．1企业并购后的企业文化整合
并购整合在企业并购占有非常重要的地位。美国的统计表明，大约有50％～80％的并购都出现了令人沮丧的财务状况。一流的学术与商业研究机构近几十年来对并购行为进行了分析研究，发现并购之后可能会出现以下现象：被并购企业管理层及雇员的承诺和奉献精神的下降造成被并购企业生产力降低；对不同的文化、管理及领导风格的忽视造成冲突增加；关键的管理人员和员工逐渐流失，这种情况一般发生在交易完成后的6—1 2个月之内；客户基础及市场份额遭到破坏；大约三分之一的被并购企业在5年之内又被出售，而且几乎90％的并购没有达到预期效果。这些现象都和并购完成后的整合不成功密切相关。
企业文化是在一定的社会经济条件下通过社会实践形成的为全体成员遵循的共同意识、价值观、行为规范和准则的总和，是一个企业在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。所谓企业文化整合就是将不同的企业文化通过合并、分拆、增强、减弱等方式进行处理，从而形成一种新的企业文化。
7．3．1．1 企业文化整合的重要性
企业文化塑造企业的经营方式和经营理念，影响企业员工的价值观和思维方式。企业并购是不同企业组织的一次大调整、大变革，这必然会对人们固有的思维方式和价值观形成强大的冲击，给企业员工带来很大的不适应。这是企业文化的碰撞的必然结果。这种碰撞经常给企业并购完成后的整合工作带来诸多问题，如果不能妥善处理这些问题就可能导致并购的失败。2002年联想对汉普咨询的并购导致许多原汉普高层管理人员和大批咨询师离职。原因就在于并购双方的企业文化严重冲突。汉普是一家以平等、更高自由为企业文化的知识型企业，而联想则被普遍认为是以市场能力为本的强势控制力企业，两种不同企业文化的差异和冲突导致人员的大量流失。
但在同年发生的惠普合并康柏案中，其结果迥然不同。为什么惠普合并康柏能够取得巨大的成功呢？其中一个很重要的原因就是两者的文化整合非常成功。惠普和康柏的企业文化截然不同。惠普是一个拥有60多年历史的老企业，它的企业文化就是惠普之道：对客户忠诚、信任并尊重个人、追求卓越、重视团队精神、鼓励创造性。而康柏是一个年轻的计算机生产商。康柏的企业文化更注重以业务为导向，以快速地抢占市场为第一目标。康柏的决策迅速，经营灵活，不重程序，强调快速行动。惠普在对康柏进行企业文化整合的时候，吸收了康柏文化的精华，建立了一种更为雄厚的企业文化。这种新文化继承了惠普之道的诚信原则，又发扬了康柏文化中的机动灵活、决策迅速的特点，使得这宗当年饱受争议的并购案成绩斐然。因此，对企业文化的整合是确保并购成功的关键之一。
7．3．1．2 企业文化整合的内容
我们知道企业制度是企业文化中显性的因素，思想意识则是企业文化中隐性的因素，企业制度是企业为了保证企业的经营成功而给予企业员工行为以一定方向、具有规范性和强制性的文化。企业制度核心是企业的管理制度。管理制度是企业在生产经营活动中制订的各种带有强制性义务，并能保障一定权利的各项规定，包括企业的人事制度、财务管理制度、生产管理制度以及民主管理制度等一切规章制度。其中思想意识有：
(1)企业价值观。指企业在追求经营成功中所推崇的基本信念和观念。企业价值观放映一个企业经营的根本出发点。一些企业可能会把“利润”作为企业的价值观，当“创新”、“服务”与“利润”发生矛盾时，它们会自然选择后者。同理，其他一些企业可能会持有“企业价值在于创新”、“企业价值在于服务”、“企业价值在于育人”等等不同的价值观。
(2)企业经营方式。指企业在经营管理过程中形成的处理人与人、人与物以及各种利益之间关系的准则，具体而言包括企业对于雇主与雇员、消费者与生产者、企业利益与员工利益、当前利益与长远利益、企业之间相互利益等关系的处理，以及对于产品质量、操作规程、技术开发与改造、标准化、定额、计量、情报、成本、财务、计划等问题的态度。
(3)企业思维方式。这是企业对社会生活和经营过程中发生的事情的相对固定的看法和观点。
7．3．1．3 企业文化整合的程序模块
A 找出并购方与目标企业在企业文化上的相同点和不同点
任何两个企业的文化都会有差异，这就如同世上没有两片完全一样的树叶。企业文化差异存在各个方面，比如价值观、经营方式、思维方式、管理制度、社会声誉等。在进行企业文化整合的时候，首先要分析并购方与目标企业的文化差异和共同点，以便为下一步的整合工作提供决策依据。因此，并购方要从各个渠道去了解目标企业的文化。这些渠道包括目标企业以前举办过的展示和介绍会议、目标企业内部资料上的文章、新闻媒体对目标企业的介绍和报道以及其他企业对目标企业的看法和评价等。在详细掌握了目标企业的文化特点之后，并购方可以聘请专业人士对目标企业文化和并购方企业文化进行分析比较，得出彼此的相同点与不同点。有时，为了使这方面的分析更直观，专业人士经常将并购双方的企业文化“画”出来，即用图解来表示文化的差异和相同点，为企业文化整合提供可视化的分析基础。
B 文化整合关键因素的研究分析
文化整合的主要障碍是文化整合过程中可能起到重大阻碍作用的关键因素，它可以是某一个人、一个利益团体、原企业的一种制度等。随着文化整合步骤的执行，主要障碍将是一个十分活跃的因素。在文化整合过程中，新旧文化的冲突在所难免。因此，对主要障碍的预知和监控是文化整合必须注意的问题。
C 整合双方企业文化的过程中应注意的问题
在全面分析并购双方企业文化的异同和文化整合的主要障碍之后，并购方就要进行实际的整合工作。整合并购双方的企业文化要注意以下问题：
一是文化的移植要根据目标企业的实际情况。文化不能单独存在和移植，它必须依托于企业的实际情况。如果目标企业对并购方打算注入的新文化有强烈的排斥感，并购方就应该根据目标企业的情况对移植的文化进行修改。目标企业的文化中必然存在适合其经营环境的合理成分，这些合理成分应该作为文化整合的基础的一部分，不能全部予以抛弃。并购方应该努力寻找一种途径，使其与并购方的主流文化相得益彰，共同发挥作用；
二是并购方还要满足目标企业职工的物质需求。企业文化注重精神和制度的建设，而不直接解决员工的物质需求。并购方不能一味对目标企业的员工进行抽象地精神说教和制度管理，还必须用物质作为文化整合的保障；
三是文化整合不能操之过急。对于企业文化的整合一开始往往会遇到来自目标企业员工的阻力。这就需要时间来找到一种目标企业员工都能够接受的整合方式，潜移默化地完成文化的整合。企图一蹴而就、大刀阔斧地进行改革，只会加剧目标企业员工的成见与不满，不利于整合工作的稳定与顺利进行；
四是根据不同的员工采取不同的方法。进行文化整合需要目标企业所有员工的配合。因此，并购方应该根据员工的不同采取不同的策略。对于高层管理人员，并购方应该采取比较直接的方式，通过面对面的分析和交流，使他们充分意识到企业发展中存在的危机和整合的必要性与重要性，并向他们说明企业未来的前景和他们潜在的收益。对于普通员工，并购方的工作重点则要放在增强沟通、加深信任上。因为他们对全局了解较少，情况不明，心存恐惧，对改革持抵抗心理；
五是做好宣传工作。进行文化整合，特别是向目标企业注入优秀文化的时候，必须向目标企业的员工做好宣传工作。并购方可以采用多种宣传手段，比如标语、报纸、广播、电视等，同时要使宣传内容根据宣传对象的特点和要求来制作和传送。此外，宣传工作一定要做到清楚、具体和重复这三个要求。只有讲清楚、讲具体了，才能为目标企业的员工了解，才能避免误会；只有重复，才能让宣传对象印象深刻。当然，对新文化的宣传绝对不能任意夸大，而要实事求是，切实可行；
六是进行文化整合一定要遵循以人为本的方针。无论并购方通过何种战略进行文化整合，一定要坚持关心人、爱护人的人本主义思想，不能将企业的发展凌驾于人的发展之上。这也就要求并购方在文化整合过程中，应当给予目标企业的员工以充分重视，尊重他们的感受和意见，为他们个人的发展创造良好的条件，从而最大限度地激发员工的主观能动性，帮助目标企业实现转型。
7．3．2企业并购中文化再造模式研究
管理大师德鲁克早就指出：“与所有成功的多元化经营一样，要想通过并购来成功地开展多元化经营，需要一个共同的团结核心，必须有共同的文化或至少要有文化上的姻缘。"由此可见，企业购并的成功与否并不完全取决于有形资产规模的简单叠加，而在很大的程度上取决于有形资产的优势互补过程中对企业文化差异与冲突的整合。这种文化差异和冲突对并购绩效的影响是非常复杂的，决不是一种简单的线性关系。因此，资产重组可以一时提高企业生产力，但若没有文化的改变，就无法维持企业生产力的持续发展。
7．3．2．1 企业并购的类型
企业并购是组织间关系重组的一种形式。不同的并购类型会产生不同的人力资源问题，而这些问题对并购的最终成败有着关键性的影响。Napier将并购分为扩展式并购、合作式并购和再造式并购三种类型，他认为不同的并购类型对被并购方人力资源的影响各不相同，而且会影响到并购后企业人力资源管理实践和政策以及企业文化的内容和表现方式。
扩展式并购是维持被并购企业的正常经营活动，并购企业仅持有其股权的并购。这种并购往往不以价值最大化为目标，而是为了多元化的需要。并购方可能不愿意投入除了资金以外的其他资源，即被并购方仍各自独自运作，被并购方的管理层继续留任，大多数员工仍留在自己原来的岗位上。所以，扩展式并购对被并购方人力资源政策和组织结构的影响微乎其微。
合作式并购是并购企业与被并购企业处于地位平等的合并中，通过协同效应和技能交换效应来创造价值。双方企业在现有政策的基础上出台新的政策，并采用对方的优势技能，所以每一个职位的聘任，都要对双方公司的有关员工进行选拔与评估，最后只能是“最优者胜出”。企业采用这种并购类型后，并购双方原有的组织结构以及其中的人员必然会出现相互重叠，整合后会使一部分人失去原有的岗位，这将对双方的员工产生极大的影响，特别是对于被并购方高层管理人员和关键员工的影响会更为深刻。
再造式并购是一家企业为获得另一家企业的控制权而进行的并购活动。在这种并购中，并购企业接管被并购企业，所以被并购方的人力资源政策和实践往往采纳更多的并购方政策、工作程序及人事管理手册。在被并购方企业内部，由于并购所带来的变化，使员工对工作安全感和信息未知性产生恐慌。而被并购方外部的竞争对手和猎头公司都预感到，从该企业挑选人才的机会来了。对于竞争对手来说，人力资本是企业竞争的关键，谁拥有优秀的人才，谁就增强了自身实力。所以，企业并购的过程就是被并购企业的高层管理人员和关键员工实施人力资源战略的时期。
7．3．2．2 企业并购后的人力资源战略
不管采用哪种并购战略，都涉及人力资本的重新整合问题。如何确保企业想挽留的员工在并购双方的磨合期结束后仍留在企业，从而实现人力资本的合理配置和优化组合，以尽可能减轻企业并购给人力资源带来的冲击和震动，是并购后人力资源战略的主要目标。人力资源战略是通过管理获得并保持竞争优势的机会规划，要落实企业的并购战略，需要实施专注于有关人的问题的人力资源战略。
A 扩展式并购的人力资源战略
扩展式并购中并购方虽然会采取“放手”政策，但被并购方的员工在心理上还是会或多或少地产生恐慌，为了减少在并购过程中及并购后可能出现的问题，不仅需要成立一个由并购双方管理人员代表、管理专家等组成的界面问题处理小组，全面规划和组织人力资源整合，而且还要让人力资源管理专业人员充分参与解决企业变革中人力资源所面临的问题。Mcintyre认为，如果人力资源管理专业人员仍继续被排斥在尽职调查过程之外的话，并购将不可避免地走向失败。因此，人力资源管理专业人员应全面参与尽职调查，承担不同的角色，如作为业务伙伴关注并购活动，制定相应对策；作为并购双方文化的评价者，开展尽职调查；作为并购的评估者，发现潜在的挑战；作为并购整合的谈判者，稳定被并购方的关键员工队伍。此外，人力资源管理人员在扩展式并购中还要发挥桥梁作用，帮助企业制定和实施经营决策，强化核心竞争能力，通过构建企业竞争优势来增加价值，从而使员工期望和企业的发展目标一致，达到“双赢”。
B 合作式并购的人力资源战略
这种战略的重点是留住关键人才，保持员工队伍的稳定。合作式并购对并购双方员工的心理都有影响，特别是关键员工。所以在并购过程中，必须尽快确定企业的不可或缺员工，并对其进行重新选择和安排。在对员工进行筛选时，应考虑以下原则：一是选择最合适的员工，将双方的强项变为新企业的资本；二是基于“能者得之”的原则，根据员工的能力、发展目标、工作经验是否符合新职位的要求；三是优先考虑内部员工与岗位的匹配性；四是注意各层次人员整合的时间。
C 再造式并购的人力资源战略
再造式并购会导致被并购方的人力资源规划、人员招聘与选拔、人员培训与开发、绩效考核、薪酬管理和劳工关系等方面的变化，对被并购企业的人员影响较大。所以这种战略要加强与被并购方员工的沟通，及时地了解他们的所思所想，坦率地告知并购的计划、相关决策及最新动态，协助员工度过并购尴尬期，保留住企业想挽留的员工。企业应尽快对被并购方的人员进行妥善安排，特别是处理好被并购方裁员问题，减少对员工的伤害。可通过改进裁员程序、帮助被裁人员寻找就业机会、提供相应的补偿金及让被并购方管理人员参与裁员决策等途径，让裁员变得更公平、更人性化。该战略还有一个重点工作就是选准时机对被并购方的人力资源管理实践与政策进行整合。
7．3．2．3 企业并购及并购绩效分析
企业并购是市场经济条件下通过产权交易获得其他企业控制权的市场行为，是企业为了迅速实现规模扩张、增强竞争力等目的而采取的外部交易型成长战略，同时也是实现国民经济结构调整和资源重新配置的重要微观机制。
以美国为代表的全球企业并购活动不断从行业内部向跨行业发展，从国内向国际发展，从发达国家向全球扩展。特别是20世纪90年代以来，全球并购规模和数量一直呈现上升趋势，交易额屡创新高。如1999年10月，美国微波世界通讯公司对斯普林特电话公司的购并，交易额达1290亿美元，创下了当时全球企业并购金额的最高记录；2000年，美国在线以1840亿美元收购时代华纳，刷新当年世界并购金额记录。到目前为止，世界范围内发生的第五次大规模并购的浪潮一直持续到现在，并在20世纪的90年代波及中国，掀起了中国企业的并购高潮。我国的企业并购是随着改革开放的深入和推进，在政府的推动下逐步发展起来的。如海尔、三九等，其并购扩张取得了极大的成功。三九集团在12年中以收购和兼并的方式将100多家亏损或经营不善的国有企业纳入自己的门户，海尔集团更是有不俗的表现，采用“休克鱼疗法”使百家半死不活的企业重新焕发出勃勃生机。不仅如此，相当一部分中国企业还走上了以跨国并购来开拓海外市场的道路。2004年1 2月，联想集团以17．5亿美元并购了科技巨擘IBM的PC资产。
然而，世界各国的众多研究表明：企业并购的成功率并不高。1987年的《哈佛商业评论》上，迈克尔·波特在一项对33家公司的研究中发现，通过并购进入新的工业部门的一半以上的企业、进入全新经营领域的60％以上的企业和进人完全无关联领域的74％的企业并购最终以失败告终。美国贝恩公司的调查显示，在100家进行兼并谈判和实现兼并的企业中，有20％的企业由于谈判失败而流产，有56％的企业虽然达成了并购协议，但在之后的经营管理中不仅没有创造新的价值，而且破坏了原有的价值，只有24％的企业通过并购创造了新的价值。麦肯锡公司的“企业领导中心"经过连续几年对116家大公司的调查结果表明：并购失败的占61％，未知前途的占16％，而成功的仅有23％。我国企业并购从长期绩效来看，其成功率也是相当的低。有统计数据表明，成功的比例不超过20％，也有的统计结果是50％左右。
对并购企业绩效的研究表明，并购绩效不高的原因除了对目标公司选择错误、过于乐观的市场预测、过高的支付费用和蹩脚的并购管理外，还有更重要的一点，即忽视了公司文化的协调与再造。虽然我国企业并购绩效不高的原因比较复杂，但由于忽视公司文化协调而致并购绩效不高的原因占了相当大的比例。
7．3．2．4 企业并购的文化再造模式
所谓企业文化再造，是指两个企业并购后，解决由于直接接触而产生矛盾的过程。不同的企业会以不同的模式进行文化再造。企业文化再造的模式一般有四种：渗透式文化再造模式、吸纳式文化再造模式、分离式文化再造模式和混沌式文化再造模式。
渗透式文化再造模式，指并购双方在文化上互相渗透，都进行不同程度的调整，目标是希望糅合双方文化的长处。这种文化再造模式适合于并购双方的企业文化强度相似，且彼此都欣赏对方的企业文化，愿意调整原有文化中的一些弊端的情况。
吸纳式文化再造模式，指被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受并购方的企业文化，使并购方获得完全的企业控制权。鉴于文化是通过长期习惯根植于心灵深处的东西，很难轻易舍弃，因而，这种模式只使用于并购方的文化异常强大且极其优秀，能赢得被并购企业员工的一致认可，同时被并购企业原有文化又很弱的情况。
分离式文化再造模式，指限制双方接触，保持两种文化的独立性。在这种模式中被并购方的原有文化基本不动，在文化上保持独立。运用这种模式的前提是并购双方均具有较强的优质企业文化，企业员工不愿文化有所改动，同时，双方企业接触机会不多，不会因为文化不一致而产生大的文化冲突。
混沌式文化再造模式，即被并购方既不接纳并购企业的文化，又放弃了自己原有的文化从而处于文化迷茫的再造情况。这种模式有时是并购方企业有意选择的，目的是将目标企业揉成一盘散沙便于控制；而有时却是文化再造失败所导致的结果。无论何种情况，其前提是被并购企业甚至是并购企业拥有很弱的劣质文化。
不同企业在并购过程中应该选择何种文化再造的模式主要取决于这样两个因素：企业并购战略、企业原有的文化状态。
企业并购战略大致有三种：横向并购、纵向并购和混合并购。横向并购的结果是资本在同一生产或销售领域中，优势企业吞并劣势企业，扩大生产规模并形成规模效应。在横向并购中，并购方往往将自己部分或全部的文化注入被并购企业以寻求经营协同效应。因此，在横向并购时，并购方应选择吸纳式文化再造模式或渗透式文化再造模式；纵向并购是并购方企业选择与本企业生产紧密相关的前后顺序生产、销售过程的企业作为收购对象，虽然被并购企业与并购企业处于生产、销售的前后顺序，但其行业的关联度与横向并购相比比较弱，因此，并购方企业往往选择分离式文化再造模式，这种模式同样被混合并购企业的文化再造时所采用。
企业原有文化对文化再造模式的选择主要表现在企业原有文化的性质和强度上。按企业文化的性质来分，企业文化可分为优质文化和劣质文化。其中，优质文化是指适应企业环境变化，具有较强协调功能，能促进组织成员积极性和创造性发挥的文化；而劣质文化则是指适应性差、协调性弱，不利于组织成员积极性和创造性发挥的文化。按企业文化的强度来划分，企业文化分为强势文化和弱势文化。被认为强势文化的企业具有一系列共同的价值观和完整的行为模式系统，并且为企业的每个员工所遵守，这种文化不会随企业领导人的变化而变化，而被认为弱势文化的企业则与强势文化的表现相反。
从文化性质和文化强度这两个维度对企业并购的文化再造进行分析，可以初步判断文化再造模式的选择依据。若从并购双方企业文化的强度着手进行再造，就会出现强势文化间、强弱文化间、弱弱文化间的再造。首先，强势文化间的再造意味着两个强势企业间的并购，通过对此的分析，可以觉察出两种情况：一种情况是并购企业的优质强文化与被并购企业的优质强文化的再造。由于两种文化都是优质文化，都能对并购后的新企业发挥作用，因而，文化再造的模式一般会选择渗透式(横向并购时)或分离式(纵向并购时)文化再造模式：另一种情况是并购企业的优质强文化和被并购企业的劣质强文化的再造。这两种文化间的差异性比较大，因而再造的难度就非常高，成功的可能性也非常少。在这种文化再造中，一般采取吸纳式的文化再造模式。其次，强弱文化间的整合意味着并购企业具有强势文化，而被并购企业处于弱势文化状态。通过分析，亦可觉察出再造中的两种情况：一种情况是并购企业的优质强文化与被并购企业的优质弱文化(或劣质弱文化)的整合。这种文化再造难度较小，并购企业一般具有较强的市场竞争力和较大的规模，而被并购企业一般规模较小，经营状况不佳，因此，采取吸纳式文化再造模式较为常见。另一种情况是并购企业的优质弱文化与被并购企业的劣质强文化间的再造。在这种再造中，并购企业往往是新兴企业，虽然这类企业有好的技术、品牌和经营机制但由于企业历史短而其文化强度不够，而被并购企业一般是老企业，文化根深蒂固，不容易改变。虽然对这种企业并购也采取吸纳式的文化再造模式，但在再造过程中，再造的难度系数与失败的概率同样非常高。再次，弱弱文化间的再造意味着并购双方的文化不管是优质的还是劣质的，都比较弱。表现在并购企业的优质弱文化与被并购企业的优质弱文化(或劣质弱文化)的再造。在这种再造中，由于双方的文化都不够强，文化再造的目的是建立一种全新的文化，因而，这种并购一般采取混沌式文化再造模式。
以上仅从企业并购战略和企业原文化两种因素去分析文化再造模式的选择，但在实际并购中，企业文化再造模式的选择还受制于其他因素的影响。
在企业购并中再造企业文化，我们要对企业文化深层挖掘、系统规划、有效地实施与控制，坚持优势互补、优质主导、动态创新的原则，这样才能实现企业文化的有机融合，充分地利用企业文化的导向、整合、调适等作用，最终实现购并的财务目标。
7．3．3重组企业文化整合的基本途径研究
企业重组的目的是实现企业间各自原有优势的结合与互补，以达到技术、资金、信息、市场与人力资本的共享，扩大生产规模，从而降低经营成本，增强企业的市场竞争能力，把企业进一步做强、做优。由于重组企业之间的企业战略、商务流程、组织结构、人力资源政策等方面存在差距，企业文化的融合成为决定重组企业能否成功的关键因素之一。如果重组企业不重视或者不能及时地完成文化整合，会导致企业内部出现矛盾与冲突，加大协调难度，逐渐抵消甚至失去资产重组带来的种种优势，最终导致企业重组的失败。这里通过对目标企业文化的分析、企业文化整合模式的选择以及如何进行文化整合等方面的定性分析，初步探讨企业文化的整合途径。
7．3．3．1 对目标企业的文化分析是文化整合的基础
文化整合失败的主要原因在于文化震惊。所谓的文化震惊．是指牛活在某种文化中的人，当他初次接触到另一种文化模式时所产生的思想上的混乱与心理上的压力，如果这些混乱与压力不能解决，员工的各种抵抗行为会不断出现，直至企业重组失败。因此，企业文化整合的第一步是对被重组企业的文化现状进行分析。分析被重组企业的文化现状，主要就价值标准、领导作风、管理决策、管理政策等问题列表进行对比分析。
通过分析，对重组企业的文化相容度作一番估计，找出两者之间的相同点和不同点，并根据这些分析，确定目标企业的文化与本企业文化的相容性，对于相容性差的目标企业，重组企业应主动选择放弃；对相容性较好的目标企业，进一步选择合适的文化整合模式并制定相应的文化整合方案。
7．3．3．2 文化整合模式的选择要考虑重组战略和企业原有文化
由于文化整合模式的多样性，如何选择适合的文化整合模式是重组企业必须优先考虑的问题。重组企业选择文化整合模式主要考虑两方面因素：企业重组战略和企业原有的文化。
企业重组战略指重组的目标以及目标的实现途径，内容包括确定重组目的、选择重组对象等。重组目标直接影响文化整合模式的选择。例如以追求企业在财务、经营和管理上的协同效应为目标的企业重组，在文化整合时与仅仅以财务协同为目标的重组会有很大不同。
企业原有文化对文化整合模式选择的影响主要表现在重组方对多元文化的容忍度。根据企业文化包容性，企业文化分为单一文化和多元文化。单一文化的企业力求文化的统一性，强调目标、战略和管理经营的统一性，不愿意被并购企业拥有与之不同的文化；多元文化的企业不但容许多元文化存在，还将多元文化视为企业的财富，一般会允许被重组者保留其自身文化。
根据以上两种因素分析，可以总结以下四种文化整合模式：当重组为同业重组且重组方是多元化文化时，可选择渗透式整合模式；当为同业重组且重组方是单一文化时，可以选择吸纳式整合模式——向被兼并企业灌输自己的文化；当重组为异业重组，容忍多元文化的重组可选择分离式整合模式，而主张单一文化的并购企业则很可能导致文化消亡；如果重组企业从重组一开始就计划将目标企业拆散出售，则无论在何种重组战略下，都会选择文化消亡式整合模式。
7．3．3．3 积极、稳妥、系统地推进文化整合工作
企业重组过程中，为了避免由于两种文化冲突带来的损失，重组企业应坚持积极、稳妥、系统的原则，采取在运动中“瘦身”的方式进行文化重组。当然，在生产系统、技术研发系统、采购系统等部门，应采取强有力的举措，保持其运作的稳健。
上层领导与中层管理者的以身作则是加快文化整合之本。企业文化的整合工作之前，必须与被重组企业的关键人物进行沟通，这些关键人物包括：被重组企业的高层和中层管理者、非正式组织的权威人物等，而其中最为关键的就是上层领导和中层管理者，他们的以身作则是企业文化整合必不可少的条件，是加快企业文化整合之本。
管理者的以身作则，首先要明确自己的角色。企业文化不仅是激励和约束员工的，更重要的是对管理者的激励和约束。作为一个企业和部门的权力人物，他们是企业文化和部门亚文化的倡导者和重要实践者。经过整合的企业文化，并不能马上使全体员工认同和接受，其中最普遍的原因是员工认为新的价值观念未必能与宣传的完全一致。这就要求从被重组企业的高层领导集体做起。领导者一定要非常清楚地说明，新型文化价值观念的重要性，其直接关系到企业的生存。
管理者的以身作则还应从点滴做起。企业文化的精髓表现在日常管理的点点滴滴上。作为管理者，应该从自己的工作实际出发，转变观念和作风，从小事做起，从身边做起。
中层干部岗位交流是文化整合的有益实践。交流人员作为部门领导，可以影响部门的亚文化改变，从而促进文化整合的进程。
重组企业进行中层干部岗位交流，有以下两方面的优势：一方面，干部岗位交流促进企业文化的融合。交流干部所在的部门，利用不同的文体活动为载体，加强两地职工的联谊和文化融合，在各种各样的活动中，大家找到了共同的爱好和共同的关注点，为今后工作上更大范围的合作和文化的快速融合打下良好的基础；另一方面，干部岗位交流有利于新型企业文化的创新。不同企业的干部进行岗位交流，他们对于各自的工作都有着独到的新想法、新建议、新举措，从而促使更多的干部，寻找新的工作思路，有利于新型企业文化的创新。
让员工参与文化整合是实施文化整合的必要条件。重组企业的文化冲突，表面上看是新旧两种不同制度文化之间的冲突，其实质是企业价值观的差异性，是两种不同观念和思维方式的碰撞。也就是说，重组企业的文化融合不仅仅是制度文化的简单转移，更是价值观、企业理念等“软资源”的整合。而价值观、理念等“软资源”的整合，不是仅仅依靠培训就可以达到目的的，员工的参与和自觉自愿的行动是顺利实施文化整合的必要条件。
在广泛宣传的基础上，企业必须将企业文化与员工的日常工作结合起来。在新型企业文化导人时，企业不能采取强压式的方法，可以利用班前会、部门会议等各种机会，让每个员工结合自己的实际工作进行讨论，以明确新型企业文化为什么树立这样的理念，以及个人应如何改变观念，使自己的工作与企业文化相结合。
团队培训有助于冲破原有企业文化的束缚。在企业文化整合实施阶段，为了冲破被重组企业旧文化的束缚，进行团队式的培训是非常有效的。希望产生永久的变革和长期的效果，培训的内容就需要以管理的内容为中心，各类教学计划应当前后连贯和彼此呼应。关于领导问题和企业文化的探讨应当在“原有的工作班组”的基础上进行，从被重组企业的高层管理人员开始，一级级深入到全体员工。事后还应当做许多工作，整个过程应当由各部门管理人员来领导，经过新模式培训的人可以帮助将有关精神进一步传达到全体员工。
调整体制和结构，促进文化整合。在企业里，可以调动许多方面的力量和机制促进企业文化的整合和员工行为的改变。如果仅仅通过有组织的培训，不对价值观念、机制结构、政策程序进行调整来强化新的行为，员工的原有行为习惯很快就会死灰复燃，就不可能永久地改变员工的行为。
调整人力资源管理的政策和计划以反映新的价值观念，对于企业文化整合来说是关键的一步。迅速移植重组企业的人力资源管理政策——其中包括工资、奖金、晋升、评级制度、奖励制度和其他激励措施应修改并付诸实施，另外，部分人员的工作岗位也应进行重新安排。
鉴于文化整合基本上是一种心灵沟通的过程，专门制定的语言规范和交际方式就可以有效地用来强化和巩固新的文化。新的语言规范成了改造旧文化和创立新文化的重要手段和得力工具。为了深刻地认识新的价值观念和行为规范，开展谈心活动也是很有价值的。
显化企业理念有利于文化整合。企业文化的理念一般都比较抽象，大部分员工即使知道企业理念和价值观，也不知道应该如何改变自己的行为以适应新型企业文化。将企业文化显化是有效应对这类问题的方法。
显化企业文化的方法是将企业理念故事化，故事理念化。将企业理念故事化，就是将企业文化的理念变成浅显易懂的寓言和故事。将故事理念化，就是先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对其事迹加以提炼。对符合企业文化的人物和事迹进行报道，应按照企业文化的要求评选先进人物，并利用企业内部网、内部电台和内部电视等媒体进行广泛的宣传，让全体员工知道他们为什么是先进，他们做的哪些事是符合新型文化的。通过企业文化的显化，为全体员工树立了学习的榜样，从而促进文化整合的进程。
7．3．3．4 文化整合与文化创新
文化整合的过程也是文化创新的有利时机。任何一家企业能够生存，都会有一套比较独特的东西，而且这些独特的特质往往有其合理性与先进性的一面。在对目标企业进行文化分析的过程中，重组企业通过吸纳被重组企业文化中比较先进、合理的特质，将这些特质与原有的文化相融合，就可以达到文化创新的目的。
另外，企业重组过程中，观念上受到冲击的不仅仅是被重组企业的员工，重组企业的员工这时也会受到冲击——被重组企业的员工怕沦为“二等公民”，受到不公平待遇；而重组企业的员工怕自己的岗位受到影响，等等。因此，企业文化整合的过程，也是对原有的企业文化进行创新的有利时机。
文化整合是一项长期的工作。国内外经验表明，真正改变思维和行为方式，使之成为员工的生活习惯，可能需要长达3年的时间，而且这种文化转型的活动应当是在积极自觉的基础上进行的。因此，文化的整合过程中，不仅需要创建氛围产生拉力、完善制度产生推力，还需要重组企业的领导层具有韧性的和启发式的领导艺术，才能确保文化整合顺利进行，从而达到企业重组的预期目的。
7．3．4企业并购后的文化整合策略研究
7．3．2．1 企业并购后文化整合成败原因剖析
企业并购失败主要表现为并购后的整合管理不能有效地进行，并购的效果远远达不到理想状态，导致并购后整合失败存在许多原因，可以从多个层次进行论述，但是一般认为主要原因在于：
A组织结构调整力度不够。一些企业受方方面面关系的影响，没有彻底清除目标企业的低层次管理体制，企业内组织管理没有根本性的变化，将后期投人的改造资金在低效组织中浪费掉。在激烈多变的竞争环境面前，企业作出的经营决策经常违背员工的心理契约，造成员工对组织承诺水平的下降、消极怠工、抗议、罢工甚至离职，这都要求企业在并购后，要及时对组织结构进行调整。要理清企业管理的科学结构从根本上改变原有企业不适合发展的规定，从员工期望的角度出发，对组织中心理契约违背的影响因素、影响过程以及可能造成的后果进行具体的分析和设计。
B 过分注重资产的整合，而忽视精神观念和企业文化的管理整合和融合，出于多种目的做大做强。在完全市场条件下，企业并购的决策是由企业控制者做出的，企业并购的动因实质是企业控制者的动因，而我国企业特别是国有企业约束企业控制者的机制不同；处于控制地位的经济资源(资本、技术和人力资本)也与发达国家不相同，企业的这些特点是我国企业并购与西方企业并购产生差异的关键原因。
上述各种解释原因，可以归结为企业并购后的企业文化整合问题，无论是组织整合问题、企业内部不同利益群体间关系调整，还是并购整合的氛围的营造创建都需要全体成员有一个共同愿景，在共同的理想推动下，在积极的内部文化环境中才能将并购后整合问题处理好，因此说企业并购后的整合问题可以归结为企业文化的整合问题。
7．3．2．2 企业并购后文化整合策略
A 建立有利于文化整合的企业用人氛围
企业并购后，应迅速建立优胜劣汰的用人机制，这将有助于快速在并购后的企业内建立合理的有利于文化整合的企业用人氛围；同时这对于调动积极性，提高人事管理水平，加强队伍建设也是十分重要的，这些可以视作是文化整合的前期准备。要大力精简机构，精简人员，将原有组织机构中可有可无的人员精简，其意义不仅在于降低成本，更在于提高效率，在于建立一个明确的公开的指导信息，要组织成员明确管理层的决心与方法。在用人制度上，坚持能者上，庸者下的原则，实行按才聘用，打破论资排辈的陋习，真正做到能上能下、人尽其才的良好用人机制与氛围。
员工是企业所有资产中最难于判定其价值的资产。在企业并购中要想发挥整合效果，在进行管理沟通前，管理者一定要对目标企业内部人员的特性有相当的了解，要取得他们的认同。在与员工进行沟通时必须注意，员工对过于含糊的声明和过于吹嘘的未来美景不会太感兴趣，他们所关心的是与自己切身利益相关的问题，即并购将影响所在部门及他本人本身工作的程度。
作为一种有效的管理手段，沟通有利于买方管理层通过与目标企业员工交谈了解目标企业原来管理经营中的失误与症结；也有利于稳定目标公司员工的情绪，了解原有的公司文化体系，为未来提高经营效益打下基础。可见，进行管理沟通是企业并购后整合工作的一项重点，它有利于消除双方企业文化差异的障碍，尤其原有组织文化差异较大的企业并购中，更是有待通过管理沟通去消除。法国标致在广州标致公司的失败主要原因就是法方对于中国员工的工作方式、对于他们习惯的人际关系规则轻视的结果，因为轻视所以不能有效的沟通，广州标致就一直没有在员工与标致公司间建立有效的可信任的员工企业关系，其失败的命运自然不可避免。
人事制度安排能够在很大程度上影响到组织的文化氛围，一个好的人事安排制度能够体现出企业良好积极向上的文化，而一个关系复杂，人事混乱的组织中，个体的积极性与创造力必然受到压制，这在本质上也可归结为企业文化问题。
B 正确处理文化差异，建立目标企业与并购公司相融合的文化
企业并购活动中，存在许多影响企业文化和并购绩效作用机制的若干因素。并购双方在文化方面存在差异导致使企业内部潜伏着一种易引起文化冲突的风险。当被并购企业的员工们所认同的那些在原来企业中曾经受到认可的行为受到不同的评价时、衡量的尺度产生变化时。来自文化差异所产生的冲突就出现了。
企业文化差异对并购绩效的影响是很复杂的，作用机制会受到很多因素的影响，但是主要影响因素有三个方面：整合的程度，大多数并购类型都会使并购双方遭遇文化冲突，但是并购整合程度的不同即双方并购后业务整合范围的不同，当双方业务整合程度较高时，发生文化冲突的可能性会比较大。其次是两企业相对规模大小对并购后文化整合影响，两者规模越接近，并购方就越难保证在所有需要整合的领域都认识清楚。但是，也有学者认为，当被并购企业的规模较并购方小得多的时候，其成员的要求和利益可能会被忽略。多文化宽容度当并购方对异质文化比较宽容，或者被并购企业对外来文化也比较宽容的时候，就会减轻企业文化差异对并购绩效的影响。
企业文化是在一定的历史环境下，企业及企业员工在企业生产经营活动中逐渐形成共同意识、价值观念和道德行为准则等意识形态的总和，包括价值观、文化素质、精神风貌、管理风格、工作作风、习惯风俗、行为规范等。现代企业要想在竞争中立于不败之地，必须全方位地提升企业的综合竞争力，包括经营，管理和服务，以及品牌、声誉和创新能力，而这一切都是基于公司的深厚的企业文化。
C 根据具体的组织特征选择文化整合模式并处理亚文化差异
不同的文化具有不同的组织适应性，因而整合难度也不同。实践中可根据具体情况采取不同的整合模式。主要的文化整合模式有：同化模式：一般是并购方的强企业文化以适当方式注人被并购企业，使并购方的文化和价值观在被并购企业扩散化、群体化。适用于强弱企业间的兼并，并购双方文化强弱相差较大，而且弱文化的文化宽容度较大。这种模式的优点在于整合过程中有一个强力型的核心文化起主导推动作用，整合速度较快，效果较明显。隔离模式：这种模式一般是经过双向的渗透、妥协，形成包容双方文化要素的混合文化。主要适用于横向并购双方，其企业实力、规模和文化强弱相当，并且是文化差异不大的相关企业并购：或者纵向与混合并购双方，其实力相当，但文化差异大、文化宽容度小。这种模式的优点在于有利于避免强烈的文化冲突，减少文化整合的阻力。融合模式：这种模式是居于上述两种模式之间的一种文化整合模式，较适合“强弱兼并”和“弱强兼并”的情况。强文化在保持自身价值观体系相对稳定的基础上，也积极吸收弱文化的合理因素，使新合并的企业文化更加完善、合理。这种模式的优点是立足实际，取长补短，从而使整合的阻力和风险相对较小。
企业组织内部由于存在着不同的职能部门和不同的管理层次，会形成与此相对应的亚文化体系。非正式组织及其在组织内部形成的亚文化对于正式组织的活动会产生极其重要的影响，亚文化也存在差异性。企业内不同的人由于所处的地位不同，所持的文化观点也不同。上层管理人员一般持统一的观点去观察和分析企业的整个系统，而中层管理人员一般注重企业中的亚文化，下层操作人员作为亚文化的实际组成部分一般持有散布性观点。这就是说，企业文化中的冲突来自不同地位人的不同观点。这种差异是导致文化冲突的原因。并购后的整合必须把两个企业原有各自的亚文化体系全部归统到一个新的企业文化的大方向上，这就是并购后的整合之所以难以操作的原因。并购活动在外部交易时，一般只有高层管理者参与，企业的中下层难以获知并购的准确情况。但是，到了整合阶段，却需要企业组织的各个层次的参与和配合，容易给中下层员工带来突然与不适应。此时要有效完成组织的使命领导者必须采取相应的措施将这些亚文化统一于公司范围的文化，使得组织中的各个职能部门，地区部门或企业子公司致力于实现共同目标。
D 用共同的价值观与愿景推动共同并购企业文化的良性成长
针对企业间的文化冲突，管理者需要从总体角度出发，重新设计组织文化，使新组织更能灵活适应外部环境和内部状况，平衡发展，保证新组织目标的实现。
实现共同价值观，通过新组织内的文化网络，实现组织成员间的信息沟通，传递共同价值理念，并向组织文化的各个要素渗透，达到组织要素的共同反应，共同积极参与新组织战略实施的方法。并购企业要分析组织内成员的行为，进行内部文化交流，采取灵活手段协调双方的价值取向，最大限度地消除文化差异，塑造一个能动的适应外部环境、谋求企业长远发展的价值观念。并购后的企业要向各个方面传递和渗透新确立的价值观，使企业内的机构设置、奖罚行为等都能体现主体价值观，并通过这些措施的具体运用来修正员工的文化行为，使其按企业要求行事。企业应适时调整对共同价值观的认同，保持企业文化的生命力。
构建共同愿景，传统的理论认为价值创造靠的是人的体能和机械能力，人们习惯把人当作劳动力，员工成为机器的配角，员工被机器文明边缘化了。并购之后，被并购企业员工的这种不受重视的边缘化心理更为明显。并购后的企业应更多地把员工当成事业伙伴，与员工一起塑造企业的共同愿景，并与员工一起分享企业的部分成果，以此来消除员工的边缘化心理。共同愿景是组织成员共同持有的发展意向，它通过文化整合过程中形成的激励效应、辐射效应和融合效应来号召组织成员追求一项蕴涵在新组织产品和服务之中的目标，在共同愿景的建设中消除成员间的不信任。
文化整合管理具体落实到行动上，可以从业务特征和主要管理者两个方面着手。前者是一种自下而上的自发性整合，而后者是一种自上而下的自主性整合；前者是显性途径，后者是隐性途径；前者有利于形成和谐的工作关系，后者则有利于形成强烈的组织认同感。对前者来说，在并购完成后最能加速融合。文化整合管理具体落实到行动上，可以从业务特征和主要管理者两个方面着手。前者是一种自下而上的自发性整合，而后者是一种自上而下的自主性整合；前者是显性途径，后者是隐性途径；前者有利于形成和谐的工作关系，后者则有利于形成强烈的组织认同感。对前者来说，在并购完成后最能加速融合的就是那些对企业来说最为基础的活动，在日常平凡的交流中，双方人员开始逐渐消除陌生感、危机感、孤立感和敌对情绪。在此基础上，设计短期计划，让来自双方的员工共同参与具体的项目团队，这是培育核心能力的有效手段，它能加速组织与文化的交融。一般来说，留用原有经理和派驻高层管理人员与关键部门负责人是实现文化整合的主要方式之一。
7．3．5企业文化融合与企业并购重组
7．3．4．1 企业并购重组与战略选择
企业并购重组是当今世界经济发展的一个重要趋势，也是企业做强做大的战略选择。近几年来，随着经济全球化趋势的进一步发展，企业并购重组日益受到许多跨国公司乃至国家政府的极大关注。在我国，企业并购重组也得到了企业界和政府有关部门的高度重视，同时，企业并购重组成为国有企业优化结构和加快发展的重要形式。随着国有企业改革的深化和国有经济布局结构的战略性调整，国有资本进一步向关系国家安全和国民经济命脉的关键领域和重要行业集中，形成了一批具有较强竞争力的大公司大企业集团。据初步统计，国务院国资委成立以来，仅中央企业的并购重组即达60余家，如果加上中央企业与地方国有企业之间、中央企业内部及所属企业之间的重组调整，以及与外资企业的合资合作，其数量更大。今后几年，国资委在发挥市场对资源配置的基础性作用的前提下，将充分发挥出资人的作用，以市场化的方式，通过资产重组、联合和并购等手段积极进行结构调整，做强做大优势的国有企业，着力培养和积极发展具有自主知识产权、知名品牌和国际竞争力的大公司大企业集团，进一步提高国有经济的控制力、影响力和带动力。当前，围绕培育和发展30～50家具有国际竞争力的大公司大企业集团的战略目标，中央企业布局和结构调整工作正在迈出新的步伐，中央企业并购重组的工作将进一步推进。
7．3．4．2 企业并购重组应注重文化融合
企业并购重组能否取得成功，企业文化的融合至关重要。企业并购重组必然带来文化的碰撞，并购重组后企业战略的制定、资产的优化、业务的调整、管理的整合固然非常重要，而企业文化的融合则是并购重组能否取得成功的关键因素之一，是一项长期而又艰巨的任务。国内外许多企业并购重组的案例说明，由于企业文化和价值观的互不认同，导致重组后的企业效率低下，甚至走向失败。科尔尼管理顾问有限公司调查了欧美和亚洲的115个并购案例，调查显示，在导致并购失败的因素中，文化的差异高居首位。在过去两年里，国际上大的企业并购案中，65％是失败的，没有达到预期的协同效应和财务回报。麦肯锡咨询公司也对公司重组做过一次大规模调查，得出了同样发人深省的结论，重组10年后只有近1／4的公司获得成功。究其原因，各重组方企业文化不能很好融合是其中一个很关键的因素。20世纪80年代埃克森公司并购高科技企业后因未考虑公司文化差异，导致“埃克森办公系统”项目失败；90年代巴黎迪斯尼乐园因过于注重美国文化而忽略了欧洲文化背景，造成经营上的举步维艰；美国时代华纳和美国在线两家企业并购重组后，因文化难以融合而难题不断。为什么这么多大的企业收购成功了，但却“集而不团”、貌合神离，甚至格格不入呢？究其原因，就是重组过程中，没有把企业文化作为一种重要的资源、作为提升企业核心竞争力的重要因素加以重视，不能很好地实现企业文化的融合。事实证明，企业文化是一种能够凝聚和激励员工积极性、主动性和创造性的精神力量，是一种构建和谐内部环境的黏合剂和思想感情基础。在不同文化背景下的企业重组过程中，它的这种作用就显得更加重要而不能或缺。要避免“集而不团"的现象，使企业的并购重组真正产生“1 1>；2”的效应，必须高度重视企业文化的融合问题。
7．3．4．3 企业文化融合与途径
近年来，中央企业在并购重组过程中，高度重视企业文化的融合，并进行了积极探索，取得了明显的成绩。如东风汽车公司在与日产自动车株式会社合资合作过程中，高度重视企业文化的融合，并积极实践，努力寻求双方企业文化的融合点。他们主要采取三条途径：一是尊重双方文化差异，实施多元文化战略。突出的是把有关党建工作的相关内容写进了双方合资合作的合同，创造了中外合资企业党建工作的范例。二是把促进企业的快速发展作为共同的价值追求，努力实现双赢。三是重视引进先进管理经验和科学技术，大力推行业绩管理，不断提升企业管理水平，从而在合作过程中初步实现了文化的融合，有效地提升了企业的竞争力。
7．3．4．4 企业文化融合的成功范例
宝钢是中国钢铁业联合重组的先行者，早在1998年，就在原宝钢的基础上，与上海冶金、梅山联合重组成立上海宝钢集团公司。联合后的宝钢集团在强力推进宝钢股份先进管理模式的基础上，通过对下属各企业的企业文化进行深入剖析，加强彼此的交流，形成了企业文化建设的基本思路：一是学习和借鉴世界最先进的管理理念和方法；二是以推广宝钢股份现代化管理为载体，弘扬宝钢的先进文化；三是从诚信教育、诚信制度建设和诚信监督着手，深入开展诚信体系建设，建设与世界一流企业相适应的高素质的员工队伍；四是发挥企业党组织的政治优势，努力建设“三高一流”的党员骨干队伍，积极营造以人为本的文化氛围，大力倡导、努力实践宝钢文化。联合重组7年来，宝钢的经济效益显著提高，整体实力明显增强。合并销售收入从1999年的684亿元增加到2004年的1618亿元，实现利润从1999年的1 O亿元提高到2004年的2l9亿元，集团内原有老钢铁企业全部实现了扭亏解困，2004年成功进入世界500强。
攀枝花钢铁集团在兼并成都无缝钢管厂的过程中，特别注重将强势的攀钢文化输人到被兼并企业。其具体做法，一是在充分尊重被兼并企业原有文化传统的同时，坚持攀钢文化的统一性，将攀钢日报和电视台延伸至被兼并企业，组织攀钢文化宣讲团到被兼并企业进行宣讲，重点推广攀钢文化的核心内容和行为规范；二是把攀钢管理制度和模式输入到被兼并企业；三是通过干部交流辐射攀钢文化。通过这些工作，逐步解决了文化冲突的问题，取得了企业兼并重组的成功o
7．3．4．5 企业文化融合对策
首先，要摸清双方的企业文化基础，制定好文化融合方案。要把企业文化融合纳入并购重组的工作目标，在并购重组之前要对双方的企业文化进行考察和调研，组织专门人员对双方的企业文化进行评估，了解双方企业文化的特性，注意企业文化的差异和共同点，挖掘和清理重组双方各自的文化资源，取长补短、优化配置，制定文化融合的方案，明确企业文化融合在不同阶段的工作目标和任务，以及措施和手段，为并购重组取得成功打下基础。企业文化融合方案应列入兼并重组的整体方案之中同步推进。新的企业文化应该围绕重组后的企业发展战略和目标确定，要坚持以先进的思想作为指导，注重学习借鉴国内外最先进的文化成果，坚持高起点起步，防止将原有的企业文化简单地移植或组合。
其次，选择适当的企业文化融合方式。文化的融合是减少摩擦与冲突，加强合作的有效手段。要根据并购双方的不同情况确定不同的融合方式。若并购方的文化为强势、优秀文化，被并购企业原有的文化为弱势文化，被并购企业员工对并购企业的企业文化认同度很高，则被并购方接受并购方的企业文化；若并购双方的企业文化强度相似且互相欣赏，愿意调整原有文化的一些弊端，则并购双方在文化上互相渗透，分别进行不同程度的调整；若并购双方均具有较强的优质企业文化，企业员工不愿改变，同时，并购后双方业务相对独立，不会因文化不一致而产生矛盾冲突，则并购双方的原有文化可暂时保持不变，根据重组后的企业发展，兼容并蓄，相互融合，再逐步整合建设新企业文化。
第三，要打造企业文化融合的优秀团队。企业文化融合的过程是一个全员参与的系统工程，是企业领导层科学规划，积极推进，相关部门和专业人员精心策划、具体组织，全体员工广泛参与、认同内化的过程。研究显示，在不成功的企业合并案例中，85％是由于管理模式不同、管理风格迥异、领导层不能融合而造成的。企业领导者要从自身做起，率先垂范，研究文化融合和创新，对企业文化的融合工作给予高度重视和切实推动。广大员工的积极参与和广泛认同是搞好企业文化融合的重要基础。因此，要十分注意广泛调动员工参与企业文化融合的积极性，投入到企业文化融合的工作中来，自觉用融合后的企业文化规范自己的行为，使企业文化顺利融合，保证企业并购重组取得成功。
第四，要建立良好的企业文化融合机制。企业文化融合是一项长期、艰苦、细致的工作，不可能一蹴而就，因此，必须建立企业文化融合的机制，为企业文化顺利融合提供保障。一是设立企业文化融合机构，指定具有企业文化管理经验和影响力的专门人员从事这项工作；二是注重建立和完善并购重组后的企业理念体系，并通过各种手段在企业宣传贯彻。特别是重视用新的企业愿景、价值观念、企业道德和经营理念，来统一员工的思想，激励员工的斗志，形成为新的发展目标而共同奋斗的思想基础；三是注重企业制度文化的建设，把企业的基本理念体现到各项规章制度中去，渗透到企业经营管理的各个环节，转化为广大员工的工作动力和自觉行为，使企业文化融合步人决策理性化、管理制度化和操作规范化的良性轨道；四是加强企业物质文化的建设，建立企业识别系统，统一企业标识，塑造企业新的品牌形象。
第五，要建立顺畅的企业文化沟通渠道。并购重组中的文化融合是一个建立心理契约的沟通过程，要注重全方位的有效沟通和多层次的培训交流。企业文化建设的核心是形成企业统一的价值观，使企业的使命、愿景和理念被企业员工所接受、认同并落实到行动上。企业文化的融合基础是建立和谐的内部环境。要充分理解和尊重重组各方员工的文化传统和感情因素，注意吸收各自优秀的文化内容并纳入新的理念体系，健康地实现文化再造。这样的过程需要传播，更需要沟通。企业文化沟通要强调成员的平等相处，相互尊重，要建立沟通机制，通畅沟通渠道，促进企业和员工之间、员工和领导之间、员工和员工之间沟通，促进价值观、管理、信息、情感等多层面、多角度的沟通，在企业内部努力营造和谐氛围，切实增强兼并重组后企业的凝聚力。
企业并购重组可在较短时间内完成，而企业文化融合是企业文化不断丰富发展的动态过程，不可能一劳永逸。要把企业文化融合作为企业并购重组的重要工作，不断创新实践，借鉴成功经验，汲取失败教训，提高企业文化融合的水平和实效，努力实现企业文化与企业战略的和谐一致，企业发展与员工发展的和谐一致，企业文化优势与竞争优势的和谐一致，为企业的持续稳定快速协调发展提供强大的精神动力、智力支持和思想保证。
8．4 企业集团文化优化整合理论与范例
7．2．1集团产权与文化双向联结理论
7．2．1．1 企业集团文化现状与改革目标
经历了几十年的经济发展，我国将进入集团化为国家经济主导力量的新阶段。但一部分企业形成集团以后，并没有实现从产权到文化的整体组合，集团内部文化存在着尖锐的冲突，没有从根本上提高企业的凝聚力、竞争力。纵览文化冲突对集团长远发展以及规模经济实现的影响，主要归结为两个方面：
(1)经营理念、经营方式的冲突会严重影响集团决策：国有企业、集团企业长期习惯于集团决策、集团负责、集体功过，他们在表面上比较注重长远利益，而实质上则是短期行为盛行；然而在股份制、私营企业，责权明确，分层决策，实行独立决断和个人负责，经营好坏与经营者的利益直接相关，并且追求资产的长远增值。倘若将经营理念、经营方式差异较大的企业组织集团，将会严重影响集团的决策，阻碍决策的贯彻、实施，摩擦费用极大。
(2)价值观冲突会导致企业凝聚力下降：企业共同的价值观是企业文化的精髓，是企业成功与失败的重要因素。国有、集体企业中“求稳怕变”的经营管理者与有强烈风险意识的高级管理者组合在一起，在这种环境中谁还会去承担风险，作出决策？特别是对于普通员工来说，价值观冲突严重削弱了集团企业的凝聚力。国有企业、集体企业的员工由于长期受到平均主义的影响，工作缺乏创造性、积极性，在这种价值观的熏陶下，集团其他员工由于缺乏激励约束，他们的斗志也会逐渐受到牵制。
我国的企业集团在这种文化现状之下，仅仅依靠兼并、产权联结，并不可能实现资源优化配置、规模经济、调整企业结构的战略目标。更何况我国的企业集团尚未形成产权联结为纽带的母子公司体制，多数集团的核心企业与子企业没有建立规范的产权关系，核心企业的主导地位没有确立，综合协调功能不强。所以，我国企业在尚未形成强有力产权纽带的时候，特别需要文化联结纽带来弥补，才能使核心企业与成员企业，同类企业与非同类企业，主导企业和从属企业相互尊重、共同发展，实现集约化经营。倘若企业集团在形成了以资本为联结纽带的母子公司体制以后，也需要文化联结纽带，因为产权明晰以后，虽然集团公司对成员企业进行了参股、控股，但是它的激励与约束机制只能渗透到成员企业或者成员企业的领导人上。即使集团性质是集团股份公司，微乎其微的职工股权并不可能激发员工的积极性；而文化联结纽带就不同，强力型的集团文化，它的激励与约束的作用可以扩散到各个成员企业、各个成员企业的每个领导和员工，产生集约精神，使整个集团形成强大的凝聚力和吸引力。可见，企业集团化必须采取以产权与文化双向纽带的联结体系。
7．2．1．2 集团产权与文化双向联结理论
产权纽带与文化纽带在不同方面发挥着各自不同的作用：
(1)产权纽带联结的主要是集团的成员企业，而不是集团的人。企业集团通过产权联结，并且使产权明晰化，从而实现集团各成员企业对自己合理持有资产回报的预期，使成员企业的收益与集团收益紧密联系在一起，并趋向一致，产生激励与约束源泉。企业集团的产权联结纽带可以降低企业之间的交易费用，可以减少摩擦费用，但是它无法将激励与约束源泉扩散到集团内部每个员工。
(2)文化纽带既可以联结到成员企业，又可以联结到集团内部的每个人。倘若将成员企业文化成功整合并形成核心的集团文化，它就可以将各企业紧密地联结在一起，实现企业间相互尊重，利益共享，在平等自愿的原则下实行优势互补，风险共担，而且一旦协约形成，各成员企业会以集团统一的发展战略为目标，实行统一生产、统一经营、统一销售，集团的政策、命令得以贯彻实行，摩擦成本大大减少，真正实现经济一体化战略。倘若集团能够形成强力型的企业文化，文化的内涵能够扩散到集团内部每个领导、每位员工身上，文化纽带可以将集团内部每个人联系在一起，形成共同的价值观、责任感，把自己的命运与集团的命运紧密联系在一起，在这种情况下，集团文化对职工就会产生凝聚功能、约束功能、激励功能和辐射功能，从而对企业的生产、经营、管理产生积极作用。
7．2．1．3 “双向联结理论”的四个要点
(1)企业集团必须采取产权与文化双向纽带联结。产权联结对象主要是成员企业单位，文化纽带既联结了企业，又可以联结到集团内部的人。产权纽带是企业集团的经济基础，也是文化纽带存在的物质基础，文化纽带是集团的精神动力，是集团内部所有员工激励与约束的永久源泉。
(2)产权纽带要发挥联结集团成员企业作用的前提是集团内部产权明晰。建立集团内部自我约束和公平调节并适应集团共同发展和有效协调内部利益关系的分配制度，只有这样，各成员企业才有可能对自己未来资产回报存在着强烈的预期和憧憬，才有可能使成员企业的收益与集团的总收益趋向一致，使成员企业之间产生巨大的凝聚力。
(3)文化纽带要发挥联结成员和集团内部所有员工作用的前提是必须整合各成员企业的内部文化，使文化融会贯通，企业集团形成强力型的核心文化。企业集团形成了以集中、协约为特点的集约精神，各成员企业内部员工就会从松散到集中、从无序到协约，形成集中稳固的经济联系，实现“产、供、销”一体化，增强集团企业的竞争力，达到规模效益递增。
(4)企业文化与企业的产权制度、组织形式、运行方式、经营活动并不会自动地处于协调状态，相反，二者之间往往存在着大量的摩擦和碰撞。因此，企业集团在经济整合的过程中，同时也必须进行文化整合，经济整合是先导，文化整合是保障，经济整合为文化整合奠定了强有力的物质基础，文化整合为经济整合扫清障碍。
7．2．2企业集团文化迟滞、迷失原因及其类型
7．2．2．1 集团文化迟滞、迷失的原因
我国的企业集团是在新旧体制转换过程中出现的一种新的微观主体，因而它不可避免地一方面带有旧体制的遗留痕迹，另一方面新的矛盾也在不断生成。新旧矛盾的交织构成了企业集团文化发育的现实困境。从集团自身来看，集团文化迟滞、文化迷失则是造成集团运行摩擦、效率低下的一个重要内生变量。我们这里所说的“企业集团文化迟滞”，则是用来描述集团文化的生存与发展滞后于企业产权制度、组织形式和运行方式的变化，并严重阻碍了企业集团成长这一现象的。文化迟滞或迷失探究其原因，主要有以下两个：
(1)体制因素与政府行为。我国企业集团是在20世纪50年代纷纷组建起来的，在双重体制并存、新旧体制转换的条件下，两种不同性质的文化在集团内部不断地发生冲撞与摩擦。因此，我国企业集团文化从整体上尚未发育成形。在集团内部结构和外部联系上存在着许多严重的问题和深刻的矛盾，从而制约了集团的进一步发展。特别是我国很大一部分企业集团是属于行政性捏合的“翻牌式"集团，往往是地方政府以一家效益好的企业为核心，搭配若干个“困难户"组建而成。即使是企业自身发展的需要，也是依靠政府部门的支持与扶植而组建和发展起来的。在这种行政性“拉郎配”情况之下，集团的人才物产供销“六统一”也难免带有众多行政行为，各成员企业仍保留原来体制下形成的资金、物资、劳动力等生产要素的供销渠道，其内部的资金融通、材料调拨要受原有供销渠道的限制，因而要素在集团内的配置实际上处于分割的状况，并不能实现最优组合。
(2)产权制度、组织形式、运行方式与文化变化的非同步。从客观因素来看，在企业制度和企业文化二者之间，前者是“快变量”，而后者则是“慢变量”。文化迟滞或迷失是企业集团成长过程中的一个难以超越的阶段，在文化迟滞的阶段，倘若企业的管理者还缺乏运用企业文化导向企业行为的经验，或“企业文化”意识淡薄，集团文化就会逐步迷失方向。
7．2．2．2 集团文化迷失的类型
集团文化迷失基本上可分为集团成员企业核心文化迷失与集团的文化迷失。
(1)集团成员企业的文化迷失。企业文化形成以后常常能够保持较长时期的稳定，但也并不是一成不变的。企业危机频繁、领导人更迭过多、缺乏连续的机制可能会摧毁企业的文化，至少使它变得脆弱，不堪一击。随着经营环境的变化，新兴业务的开拓，新市场领域的扩张，所有这一切都会影响企业文化，甚至改变企业文化(约翰·科特，l997)。然而现在众多企业领导往往注重产品策划、营销策划、广告策划等，却很少开展企业文化建设；有些企业热忱于产品和设备投资，却很少从事企业文化建设投资，因而也就不可能将新时代精神融入本企业文化中，更不能理解职工的价值观、需求层次、意见等等。由于这些情况存在，非常容易导致文化随着企业的发展而逐步迷失。某个或某些成员企业文化迷失，而集团核心文化尚存，这是集团文化迷失的潜在危机，企业集团必须注意各成员企业文化有无偏离集团文化轨道，若有应予以及时整合。
(2)集团核心文化迷失。我们认为，企业集团是一种由多个企业联合而成的复合型经济主体，各成员企业在联合以前由于各自的内部环境、涉及的产业不同而形成的企业文化类型也不同，而各成员企业在集团内固守各自的文化体系时，集团内形成了一种多元体系、相互分离、各自独立的文化格局；或者集团文化经过整合以后，由于各成员企业在发展多元化、多角化经营时，各自面临的市场环境不同，企业文化又会偏离核心文化轨道。这种成员企业各自拥有自己文化，或者连原有的企业文化也被扬弃，然而又未形成集团的核心文化称为集团文化迟滞或集团文化迷失。集团文化迷失比成员企业文化迷失更为严重，也是本文讨论文化整合的重点所在。
7．2．3企业集团文化整合模式选择
企业集团文化整合的基本含义是在确认各成员企业文化差异的基础上，实现文化认同和文化归属，进而形成集团文化(钱尼生等，1997)。我们研究发现，企业文化对于外来文化以及文化改革具有排他性和对抗性特征。因此，我们在对集团文化整合过程中，必须根据集团组建方式、文化类型、文化差异程度等具体情况选择合适的整合模式。
(1)文化交融整合模式：这个模式是指若干个成员企业在组建成集团以后，在不改变各自的文化标准的前提下，平等地进行相互交流、相互融合，成员企业有目的地吸纳相关企业的文化成果或文化经验，确认各自的文化差异以寻求集团文化生长的共同点，达成文化共识，在此基础上构造集团文化体系。
文化交融整合模式可适用下面三种集团文化整合：
1)强强联合、弱弱联合的企业集团，即各成员企业实力规模、文化强弱相当的集团，这类企业集团采用文化交融整合模式不会引起文化之间的排他或对抗；
2)各成员企业各自有文化，但相互分离，各自为政，尚未形成集团的核心文化；
3)各成员企业文化具有共同点，但存在着一定差异的企业集团。
文化交融整合模式的优点在于以求同存异为原则，因此会得到各成员企业的认同与欢迎，减少文化改革的阻力。此模式的缺点在于集团各企业实力相当，产权纽带联结力度不强，文化整合缺乏核心企业的推动作用，整合速度较慢。如上海贝尔公司就是采取文化交融整合模式整合集团文化的。上海贝尔公司是中国邮电工业总公司、比利时阿尔卡特贝尔公司和比利时王国政府合作基金会合资建立的。在公司建立之初，各方就本着互惠互利的原则，加强沟通，精诚团结，逐步形成了全新的“团结、奋进、为大家”的贝尔文化。并且由于灵活多样的促销和优质的服务、良好的用户沟通等因素，企业获得巨大成功。虽然我们在贝尔公司的文化模式中仍可以找到合资各方的原有文化踪迹，但却已今非昔比，其文化质已具有新的内涵。
(2)兼并式文化整合模式：集团核心企业通过适当的方式和手段，强制地将价值观、制度文化、物质文化等文化内容导向各成员企业，使成员企业的弱文化受到集团强文化冲击时而被取代，从而使核心企业的价值取向群体化。兼并式文化整合模式适合于强弱联合，文化强弱悬殊，而文化性质差异较大的企业集团的文化整合。兼并式文化整合模式的优点在于整合过程中有着一个强力型的核心文化起着主导和推动作用，整合速度较快、效果较明显。此模式由于是一种自上而下的文化整合，容易受到成员企业文化的抵制和对抗，风险较大。利用兼并式文化整合模式必须产权纽带联结先行，使集团建立稳定的经济基础，然后以集团整体利益为出发点进行文化改革，这样容易得到各成员企业的拥护和谅解，抵触性较少。海尔集团就是先将整套企业文化输入到被兼并企业中，其中包括“用户永远是对的”、“用户是衣食父母”的服务观念，“高标准、精细化、零缺陷”，“质量是永恒的主题”的质量观念等等。由于这些先进文化理念的输入和一整套文化模式的改组，被兼并企业职工的斗志高涨，企业的生产经营水平也有了较大幅度提高。
(3)文化促进整合模式：文化促进整合模式是居于文化交融式和文化兼并式中间的一种文化整合模式。当一种强文化受到一种弱文化的冲击时，强文化能够保持基本不变，价值观念体系也相对稳定。但是由于毕竟引入了一种新文化，强文化也会受到一定影响，主要表现出具体文化参数的变化，使原文化的功能齐全、结构更加完善(苏通等，1998)。文化促进整合模式比较适合于集团内部存在一种强文化，但各种文化又各有千秋的集团文化整合。此模式的最大优点是立足实际，除去糟粕，吸取精华，使集团内部文化逐步走向完善。如华北制药集团，1993年起陆续和日本、美国、德国和香港特别行政区的一些公司联手，建立了16家合资公司。在这些新公司中，华药人继续秉承“人类健康至上，质量永远第一”的原有文化，把国有企业中原有的一些文化优点和文化特色保持下来，但又吸收了外资企业高度重视市场开发和销售领先的管理文化，产品质量稳定提高，市场抽验合格率连续几年保持100％，同时又连续不断有新产品的问世，取得了良好的经济效益。
7．4．4实证分析：海尔的集团化模式
海尔在集团化道路上，成功兼并了14家亏损总额达4．5亿元的企业，盘活资产为12．2亿元，成功地实现了低成本扩张的目标。1995年7月，海尔兼并红星电器公司时，用海尔精神、海尔理念激活了一个企业。今天，这家被兼并的企业用同样的方法成功地与爱德洗衣机合作、重组，在“中国家电之乡"——广东顺德复制了一个新的“海尔”。
在企业兼并、集团化问题上，海尔人处理得相当出色，他们有一套独特的模式叫做“吃休克鱼”。分析其经验不难发现，海尔人就是采用了产权与文化双向纽带联结体系而取得巨大成功的。海尔人深刻地认识到中国企业文化的现状、文化冲突给集团带来的严重后患。他们认为：中国企业之间的兼并，不是鲨鱼吃鲨鱼，也不是吃小鱼、鳗鱼，而是吃“休克鱼”。什么是“休克鱼”？海尔集团总裁张瑞敏的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好，而鱼处于休克状态，比喻企业管理思想、经营理念有问题，导致企业停滞不前。在这种文化现状和文化冲突存在之下，仅仅通过产权联结兼并成集团只能是貌合神离。因此，海尔人采用了文化与产权双向纽带联结体系，并且更强调文化纽带在其中发挥的作用，海尔在接收兼并企业时，并非像一般企业一样，先派下去的是财务部门，而它第一个派去的部门却是企业文化中心，由企业文化中心的人去讲海尔精神、海尔理念，把先进的文化、新的管理思想嫁接进去，用海尔人先进管理文化去改造落后的东西，或者说是把兼并企业成功地融入到海尔的企业文化中来，实现从资产到文化的整体组合，使集团成为经济、文化于一体的真正联合体。休克者即处于麻木状态，这是一种文化的麻木，需要激活，即用先进的企业文化去改造破产企业的落后方面，实现兼并方与被兼并方在文化上的一致性，避免新的文化冲突。运用产权与文化双向纽带联结成功兼并企业，走上集团化道路不仅仅是海尔集团。如享誉海内外的三九企业集团董事长赵新先，他把军队中最优秀的管理方式运用到生产经营中，形成了自己的管理模式和独特的企业文化。中国平安保险公司董事长马明哲虽然是一位经济学博士，却对中国传统文化情有独钟，公司的文化融中国与西方于一体。
随着国际集团化浪潮的兴起，企业兼并呈现了范围广、数量大、巨额化、跨国化等一系列全新的特点。中国企业也拉开了资产重组的大幕，以兼并、收购、破产、改制等多种形式的资本运营风起云涌。集团热必须冷思考，我们应该立足中国处于从计划经济向市场经济过渡时期的国情，我们也应该正视中国企业的文化现状，兼并企业、走集团化道路不仅要用产权联结，而且要用文化联结，实现从资产到企业文化的整体组合，这样才能将成员企业集团化，并且将企业所有员工集团化，形成经济、文化于一体的真正联合实体！
7．2．5我国企业如何进行文化整合
我国企业的跨地区、跨行业兼并，甚至跨国兼并越来越多，企业在并购前“看上去挺美、说起来很甜"，而购并后往往又是“干起来很难"，科尔尼管理顾问有限公司调查了欧美和亚洲的115个购并案例(交易额均超过1O亿美元)，指出了企业购并后整合成功的关键所在。科尔尼公司的调查表明，无论目标多么远大，仅有42％的并购为股东带来了实际回报，而58％的并购损害了股东的利益。在并购的3年后，新企业的利润率平均降低了10个百分点。在并购后的4年内，有50％的企业联盟(在美国)被认为是失败的。
企业重组和兼并成败的关键是消除文化障碍——任何新组建的企业必须认识到，其人员来自不同的企业文化——文化冲突总会存在。无论并购伙伴属于相关行业还是来自不同的行业，情况都是如此。
近年来，企业兼并和收购的惊人速度引起了世界范围内的广泛关注。传统的婚礼进行曲突然间成为全球首席执行官们决策时的主旋律。除了战略整合、组织整合等层面之外，最为关键的还是企业文化的整合。
经济和文化是同一因果链的两个侧面，经济发展的水平是表面现象，其背后一定有文化力的支撑。所以，在一定层面上讲，企业今天的经济就是昨天的文化，企业今天的文化就是明天的经济。
要想进行文化的整合，很有必要先去了解企业文化的几个基本模型：
一是单一型企业文化。这种单一型企业文化的塑造往往由企业家精神决定，这种文化在走向极端时，往往表现出宗教般的狂热。这种文化受到一个目标或者愿景的支配，人们思想化一，有创业精神，力量强大。单一型文化在企业联姻时往往会受到强烈的抵触甚至产生激烈的矛盾。
二是分裂型企业文化。这种企业文化的典型代表就是松散型的联盟组织，像以前的中永通泰，虽然结成了联盟体系，但是每一个运作个体都是互相独立的，只是为了一时的利益结成了一个临时同盟，这种文化体系如果不及时转型，土崩瓦解的结局在所难免，中永通泰的最终结局就是这样。
三是分离型企业文化。这种企业文化在中国企业中是最常见的，常年的官僚作风导致的结果就是拉帮结派严重，企业组织内部的各个层面有自身的计划和目标，这种文化走向极端的时候便会反叛这种文化，四分五裂是分裂型文化的症状，员工流失率高就是其中的一种表象。
四是聚合型高级企业文化。这种企业文化内部的亚文化表现出本土化的特色，但是总体的方向是和整个集团的企业文化相融合的，目标也是统一的，这种高级企业文化是能否顺利实现跨地域、跨国兼并的关键一步，也就是尽快从分裂型、分离型企业文化向聚合型高级企业文化的过渡。
下面以海尔兼并整合的案例对这几种文化整合进行一下分析：
海尔在名牌战略阶段完全是一种单一型的企业文化，这个阶段的一些理念也表现出单一型企业文化的特色，如“无私奉献，追求卓越”、“人人都管事、事事有人管”，在多元化阶段，海尔跨地区兼并了十几个“休克鱼”，像原来的青岛红星电器是青岛本地的企业，这种单一型企业文化的强势发挥了巨大作用。
海尔在兼并合肥原黄山电子的时候遇到了前所未有的文化碰撞，以至闹出了当时的罢工事件，这种文化碰撞是由于原黄山电子的国营企业文化的长期积累，原黄山电子本身就是一种分离型企业文化，最终海尔的单一性文化战胜了原来的那种分离型企业文化，使得企业得以正常运转，所以，企业兼并如果文化不能有效整合，企业的正常运转都不能保障，更谈不上战略了。
海尔在多元化战略阶段主要实施的是跨地区兼并，所以在文化理念上也进行了提升，如“无私奉献，追求卓越"改成“敬业报国、追求卓越”；“人人都管事、事事有人管”改成了“人人都经营、事事都创新”，在这个阶段，海尔的单一型文化逐渐在向聚合型的高级文化过渡，例如在兼并顺德的一家企业时，海尔在推行“6S大脚印”制度的时候，就考虑到了地域特色，将过去劣质典型站6S大脚印改成优质典型站6S大脚印，这一也体现出文化的创新和本土化特色。
海尔在国际化和全球化品牌战略阶段已经逐渐由单一化性企业文化向聚合型高级企业文化阶段过渡，海尔精神、作风也分别由“敬业报国追求卓越”、“迅速反应马上行动”过渡到“创造资源，美誉全球”“人单合一、速决速胜”。“人单合一”就是要解决内部管理和外部市场拓展两张皮的问题，“人单合一”可以让不同文化背景的人都可以接受，但是具体的激励体系等方面就表现出跨国的本土化特色，例如在马来西亚，销售人员和应收账款可以挂钩，但是在欧洲却行不通。
企业的每一次兼并都会遇到文化的整合问题，海尔兼并企业当中文化先行的案例对企业跨文化管理提供了很好的借鉴模式。
