7．2．1企业文化优化整合的方法艺术
企业整合是产业优化和资源重新配置的一种现象或一个过程。企业整合有两个含义：一是行业性的大吃小、强吃弱的企业兼并或强强联合的企业合并，这种称之为产业整合；另一种是基于价值链竞争要求，吸纳原属于其他行业或企业的资源和能力，称之为资源整合。
近年来已有一大批企业进入了整合过程，企业整合是我国发展到当前阶段的必然，而企业文化整合则成为企业整合成败的关键。
企业文化整合不是将原两个企业的文化简单叠加和拼凑，而是将其优秀部分的融合和升华，是在共性认识的基础上建立起的具有连续性和一致性的新文化，是对两种不同文化进行的整合重塑，是借机创新的过程。
7．2．1．1 企业文化优化整合的结构
一是经营宗旨的整合。企业整合后，它的生产能力、产品种类等都已发生变化，经营宗旨也应当随之更新。它应显示新企业发展的方向和轨迹，反映企业今后长期的经营追求，代表企业经营发展的未来，应具体地体现在企业的经营战略中，使全体员工认同。
二是价值观念的整合。价值观念是企业整合的核心，又是文化整合中难度最大的问题。要把原来不同文化背景下职工的不同价值取向、处世哲理统一在一个价值观体系中，并给职工以心理上的约束和行为上的规范，比确定企业经营宗旨要复杂得多。
三是道德行为准则的整合。它实际上是企业整合中的一种意识立法和行为立法。在企业整合中，需要对原来各自的经营管理制度和规范，根据新企业的特点进行调整或重新制订，形成新的职工行为准则。
四是组织机构的整合。组织机构的整合虽然不完全是文化整合的内容，但它却是文化整合的保证。企业整合是否顺利进行，在经营宗旨、价值观念、道德行为准则确定之后，还有赖于组织机构的质量和效率。组织机构既是文化整合计划的制订者，也是它的执行者。
7．2．1．2 企业文化优化整合的方法
一是以企业整合后的定位为依据。整合后的企业由于自身的变化和发展的需要，有必要重新确定企业的定位，其中包括发展战略和目标、产品方向、营销策略等等。文化整合必须以此为依据来决定对参与整合的企业文化进行取舍。
二是以整合(主导)企业的优秀文化为主体。整合企业与被整合企业相比，整合企业是占核心优势的主导企业，是市场竞争中的优胜者。它的企业文化中的优秀部分理所当然地应成为新的企业文化的主体和基础。这里需要强调的是应尽量避免不加修改地完全照搬，而强势企业往往容易忽略这一点。
三是以被整合企业的优秀文化为补充。被整合企业的历史上也曾有过辉煌，曾经产生过在那个历史时期与自己企业相适应的积极的企业文化，其中可能包含不少积极的、有益的成分。我们可以去挖掘和吸纳它，使之成为新的企业文化的组成部分。这样既可以丰富整合后企业文化的内涵，又可增强被整合企业员工的认同感和归属感。
四是借机创新。整合既是企业发展的机遇，也是企业文化发展的机遇。在企业整合的过程中，要注意对企业文化的研究与创新。在融合双方优秀文化的同时，适时汲取国内外先进企业的管理思想和经验。对于跨地区的企业整合，还要善于汲取其他地区的区域文化中的养分，丰富自己的企业文化，这样做也易于被该地区的人群认同和接受。
7．2．1．3 企业文化优化整合的主要环节因素
一是形成核心。企业的核心领导层既是企业整合的组织者，也是企业文化整合的推行者。特别是对于国有企业之间的整合，在整合同时要及时把党组织健全起来，形成一个有机整体，并通过发挥党组织的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用，保证企业文化整合的实施。有了这支核心队伍，在整合中遇到的问题才能够顺利解决。
二是统一管理。要建立起顺畅高效的组织管理机构，确定负责人和工作人员，明确对口单位；要统一管理制度，一般以整合企业的管理制度为参照标准，进行制订或调整，形成被整体遵循的新的管理制度，包括情况报告制度、报表上报制度、业务联系制度等基本工作制度；要统一工作布置、统一检查考核。
三是人员交流。在整合中，双方人员的交流是必不可少的。人员交流可以优化各级领导班子的组合，同时这些人员也是优秀文化的传播者。通过他们的言行传播优秀的企业文化，感染、影响和引导员工转变观念，适应企业整合的要求。
四是做好宣传教育。加大宣传思想工作力度，促使员工的观念转变是文化整合极其重要的一环。通过宣传教育，使员工逐步形成共同的价值观和职业道德，认识企业的发展前景。开展以整合为主要内容的文化活动，是凝聚人心、激励斗志的有效手段。在进行教育时，要以中层以上管理人员为重点，既要提高他们的综合素质，更要强化他们对整合后企业的认同感和归属感，并通过他们去影响全体员工。
7．2．1．4 企业优化整合的有效做法
一是要形成“一体感”。参与整合的双方，无论是整合方还是被整合方，都是整合后企业这个“大家庭"的支柱。整合后的企业是一个整体，在其中不应该有高低之分、内外之别，要在全体员工中形成“一体感”的氛围。
二是要形成“相融感”。参与整合的双方成员不管是领导者还是员工，要争取做到彼此相互信任、理解、尊重、相亲相融。用这种无形的纽带把原双方的领导者和员工紧紧联结起来，形成一股强大的活力。特别是大企业、强势企业的领导者和员工，应当具有大企业的大气，有“海纳百川，有容乃大”的风范，以大企业的高素质和雅量容人容事。
三是要形成“公平感”。人力资源是企业最宝贵的资源，要在企业内部形成公平的人际关系，充分地尊重人、关心人、爱护人，把价值的认同、目标的共识、心灵的沟通和感情的交融，作为形成企业凝聚力、提高责任感的主要因素。在员工待遇问题上，虽不应强求拉平，但要争取做到逐步缩小差距，在人员的交流上也应体现相应的“公平感”。
四是要形成“创新感”。要通过宣传教育，使所有员工了解企业整合的必要性、重要性，懂得整合后不仅企业要应对变化，员工自己也要主动应变，明白只有通过共同的创新才能摆脱困境、谋求发展的道理。
7．2．1．5 企业文化优化整合的递进模式
(1)搞好文化评定。文化评定是通过对双方文化的审视，达到相互了解与交流，吸收对方文化的精华，最终发展成更加优秀的企业文化，这是一种实用的方法。由于文化涉及企业硬件和软件等多方面的问题，这种方法要求对企业文化作出定性和尽可能定量的分析，并以此确定双方之间的文化差异、这种差异带来的风险和整合成本、应对的计划和监控办法。
整合过程中应成立由高素质人员组成的小组负责文化评定工作。他们负责研究双方的企业文化，分析存在的文化差异和潜在的冲突和风险，估量文化差异带来的整合成本。整合的最终问题是花费的时间和实现的价值，文化差异最终也会归结到时间和金钱上。文化差异越大，两家企业整合所需的时间就越长，最终实现的价值也相应越小。如果分析准确、措施得当，就会达到缩小文化差异所花的时间和代价。
(2)准确诊断文化差异产生的分歧和冲突。有差异就会出现分歧和冲突，不能正确、及时地处理，就不可能培养出一支和谐、团结的员工队伍。怎样才能处理好企业内部的分歧和冲突呢？
首先，管理者要确保自己的立场客观。这是因为管理者的感情会经常无意识地牵扯进来。人们往往爱以自己的好恶为指导对分歧和冲突作出反应，而不是以理智的方法处理问题。管理者只有站在客观的立场去看问题，才能清楚地判断形势，比较理智地选择符合企业利益的行为方式。
其次，要摸清分歧和冲突产生的原因。要分析冲突双方是否都获得同样的信息，分析双方对同一信息的理解是否不同，分析双方的角色因素。在摸清原因的基础上，还要分析出分歧和冲突的实质、发展程度。只有搞清楚这些情况才能做到对症下药。
(3)把破坏力转化为创造力。把情绪所激发的破坏力转化为创造力，避免演化成破坏性的行为，是解决分歧与冲突的最高境界。管理者在对待企业内的分歧与冲突时，要承认其存在的必然性；在听取意见时要给予更多的理解而不是评价；要体会各有关方面的感情并予以理解，特别要注意对弱势群体的合法利益予以充分保护；要建立起促进问题解决的程序和基本原则；要为争议各方提供合适的交流渠道。
(4)文化整合是一个渐进的过程。文化整合不会一蹴而就，是一个渐进的过程。
在尊重差异中求磨合。为在文化差异中寻求发展的共同点，必须先承认这种差异。要通过对双方文化的调查分析，发现各自的长处与不足，在逐渐磨合中趋于一致。那种急于把自己的文化嫁接到其他企业中的做法是不现实的，也是不可取的。
在磨合中解决冲突。不同文化在磨合过程中发生一些冲突是不可避免的。解决冲突的办法，一是不要使冲突公开化和激烈化，在冲突开始时就采取磨合措施。二是在一段时期内，在目标一致的情况下，可以保持一定的文化独立性。随着生产的发展和效益的提高，当弱势企业的员工领悟到优势企业文化的强大生命力后，再迅速进行文化整合，就会取得较好的效果。
在解决冲突中求得融合。经过及时地磨合和冲突的相继解决，就可以选择适当的时机进行文化融合。新的企业文化不可能一开始就是十分完善的，需要在灌输、传播过程中，依据企业的变化和提高，不断调整充实，使其更加符合企业发展的需要。
7．2．2企业文化优化整合的三种模式
不可否认，企业通过兼并构建大公司、大集团，实施国有企业改造，可以达到资源配置、实现规模经济，推进产业结构、产品结构、企业结构的调整。但是，能否实现这一战略目标还不仅仅靠厂房、机器、技术、人才和资产的简单叠加。正是由于中国的一部分企业形成集团以后，并没有实现从产权到文化的整体组合，集团内部文化存在着尖锐的冲突，因此，没有从根本上提高企业的竞争力。
企业集团是一种由多个企业联合而成的复合型经济主体，各成员企业在联合以前由于各自的内部环境、涉及的产业不同而形成的企业文化类型也不同，而各成员企业在集团内固守各自的文化体系时，那么集团内形成了一种多元体系、相互分离、各自独立的文化格局。在分析集团文化迷失原因以及文化迷失类型的基础上，作者根据集团组建方式、文化类型、文化差异程度等具体情况提出了三种不同的文化整合模式。
7．2．2．1 第一种整合模式——文化交融整合模式
文化交融整合模式是指若干个成员企业在组建成集团以后，在不改变各自的文化标准的前提下，平等地进行相互交流、相互融合，成员企业有目的地吸纳相关企业的文化成果或文化经验，确认各自的文化差异以寻求集团文化生长的共同点，达成文化共识，在此基础上构造集团文化体系。
如上海贝尔公司就是采取文化交融整合模式整合集团文化的。上海贝尔公司是中国邮电工业总公司、比利时阿尔卡特贝尔公司和比利时王国政府合作基金会合资建立的。在公司建立之初，各方就本着互惠互利的原则，加强沟通，精诚团结，逐步形成了全新的“团结、奋进、为大家”的贝尔文化，并且由于灵活多样的促销和优质的服务、良好的用户沟通等因素，企业获得巨大成功。
文化交融整合模式可适用下面三种集团文化整合：(1)强强联合、弱弱联合的企业集团，即各成员企业实力规模、文化强弱相当的集团，这类企业集团采用文化交融整合模式不会引起文化之间的排他或对抗；(2)各成员企业各自有文化，但相互分离，各自为政，尚未形成集团的核心文化；(3)各成员企业文化具有共同点，因存在着一定差异的企业集团。文化交融整合模式的优点在于以求同存异为原则，因此会得到各成员企业的认同与欢迎，减少文化改革的阻力。此模式的缺点在于集团各企业实力相当，产权纽带联结力度不强，文化整合缺乏核心企业的推动作用，因此整合速度较慢。
7．2．2．2 第二种整合模式——兼并式文化整合模式
兼并式文化整合模式是指集团核心企业通过适当的方式和手段，强制地将价值观、制度文化、物质文化等文化内容导向各成员企业，使成员企业的弱文化受到集团强文化冲击时而被取代，从而使核心企业的价值取向群体化。
海尔集团是采取兼并式文化整合模式的。先将整套企业文化输入到被兼并企业中，其中包括“用户永远是对的"、“用户是衣食父母"的服务观念，“高标准、精细化、零缺陷”、“质量是永恒的主题”的质量观念等等。由于这些先进文化理念的输入和一整套文化模式的改组，被兼并企业职工的斗志高涨，企业的生产经营水平也有了较大幅度提高。
兼并式文化整合模式适合于强弱联合，文化强弱悬殊，而文化性质差异较大的企业集团的文化整合。兼并式文化整合模式的优点在于在整合过程中有着一个强力型的核心文化起着主导和推动作用，整合速度较快、效果较明显。此模式由于是一种自上而下的文化整合，容易受到成员企业文化的抵制和对抗，风险较大。利用兼并式文化整合模式必须产权纽带联结先行，使集团建立稳定的经济基础，然后从集团整体利益和长远发展为出发点进行文化改革，这样容易得到各成员企业的拥护和谅解，抵触性较少。
7．2．2．3 第三种整合模式——文化促进整合模式
文化促进整合模式是居于文化交融式和文化兼并式中间的一种文化整合模式。当一种强文化受到一种弱文化的冲击时，强文化能够保持基本不变，价值观念体系也相对稳定。
华北制药集团就是采取文化促进整合模式的。1993年起，华北制药陆续和日本、美国、德国、香港地区的一些公司联手，建立了16家合资公司。在这些新公司中，华药人继续秉承“人类健康至上，质量永远第一”的原有文化，把国有企业中原有的一些文化优点和文化特色保持下来，但又吸收了外资企业高度重视市场开发和销售领先的管理文化，产品质量稳步提高，市场抽检合格率连续几年保持100％，同时又连续不断有新产品的问世，取得了良好的经济效益。
文化促进整合模式比较适合于集团内部存在一种强文化，但各种文化又各有千秋的集团文化整合。此模式的最大优点是立足实际，去除糟粕，吸取精华，使集团内部文化逐步走向完善。但是文化促进整合模式的企业由于引入了一种新文化，强文化也会受到一定影响的，主要表现出具体文化参数的变化，使原文化的功能齐全、结构更加完善。
总之，我们可以得出这样的启示：企业文化是企业赖以生存的支撑力，同时集团文化作为一种经济文化，是企业集团在其长期的经营实践中逐步形成的一种逐步意识，它同企业集团的发展历史、经营方式和管理模式有着直接的关联性，特别是与企业的产权制度与组织形式。集团文化与企业结构变动的这种时间差，决定了企业集团在其组建之初，通常会面临文化冲突以及文化迷失等困扰。
7．2．3 以科学发展观指导企业文化创新与整合
从广义上讲，企业文化是指企业所创造的物质文化、制度文化和精神文化的总和。物质文化是反映不同社会、不同民族、不同年代发展程度的标志；制度文化是指在适应物质文化发展水平的基础上形成的为了指导和约束人们行为的规范；精神文化是指在适应物质文化和制度文化基础上形成的精神内涵，是企业文化的深层核心。从狭义上讲，企业文化是指企业在长期与环境相处过程中自觉形成的为整个企业群体所自觉认同和执行的基本价值观念和行为准则。企业文化是在一定社会经济文化大环境下形成的亚文化，具有社会性、继承性、创新性和融合性等特征，对全体员工具有激励功能、自控功能、内聚功能、导向功能和内外沟通功能。一个企业要做到最优秀，最具有竞争力，必须在企业文化观上下工夫，塑造卓越的企业文化。由此可见，要高度重视企业文化建设，特别是在新的形势下要做好企业文化建设工作就必须坚持科学发展观，以促进人的全面发展为宗旨，创新管理理念，只有这样，才能不断增强企业竞争力，从而在经济全球化的浪潮中，使企业充满活力，永远立于不败之地。
科学发展观的第一要义是发展。发展问题是当今时代的一大主题，发展观是关于发展的本质、目的、内涵和要求的总体看法和根本观点，它不仅包括要发展，而且包括为什么发展和怎样发展的问题。有什么样的发展观就会有什么样的发展道路、发展模式和发展战略，就会对发展的实践产生根本性、全局性的重大影响。坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展，促进经济社会和人的全面发展，这是党的十六届三中全会对我们党所倡导的科学发展观作出高度的概括。科学发展观涵盖了政治经济文化社会各个领域，体现了党中央对包括企业文化建设在内的各项事业的基本要求，是新世纪、新阶段指导企业文化建设的强大思想武器。因此，我们要认真学习科学发展观，牢固树立科学发展观，努力贯彻科学发展观，以科学发展观来指导企业文化创新。企业文化，重在创新。企业文化体系，更是要靠不断的创造、积累、提炼和升华。在企业文化创新方面，不仅要注重形式，更要突出内涵和特色。科学发展观指导下的企业文化就是要坚持全面、协调、可持续的与企业共同发展的企业文化，就是要避免一蹴而就、昙花一现、急功近利的企业文化。贯彻和落实科学发展观，就必须要建设富有强大生命力的企业文化。这种企业文化必须具备以下四个特征：
一是具有高度的战略性。优秀的企业文化是企业之魂，具有导向、激励和凝聚作用。企业文化建设既要反映企业的特点，又要体现责任心和主人翁精神。
二是具有鲜明的时代性。新时代是“知识经济时代”，思想创新、知识创新和技术创新相当明显，以知识、技术为特征的核心竞争力显著增强。因此，企业文化建设必须紧跟时代发展的潮流，创造出崇尚知识、尊重人才、推崇文明的价值观体系和企业文化体系。
三是具有明确的目的性。在市场经济体制的大环境下，在激烈的竞争环境面前，企业文化建设的目的在于提高企业的竞争力，而不是追求时尚、赶时髦的“装饰品”。
因此，企业文化建设应按照市场经济规律要求，找准企业文化与企业发展的结合点，以企业文化促进企业管理，以企业文化管理带动企业文化，使企业文化与企业管理协调发展，全面提高企业的整体竞争力。
四是具有价值的统一性。企业文化建设是在领导者和广大员工积极参与下形成的，应体现企业价值与个人价值相一致。通过培养以企业为中心的共同价值观，产生企业的向心力和凝聚力，最终使企业的发展和员工的发展相辅相成，相得益彰，相互促进。
企业文化创新是对全球化趋势的积极回应，它要求人们超越民族国家的层次，对各自的文化发展问题从全球的角度加以理解，一方面理智处理异质文化之间的碰撞与冲突，另一方面保持本土文化在传统与现代的张力中的协调，在参与世界的现代化进程的同时，又保持民族性和传统性。
7．2．3．1 加强民族文化与外来文化的整合
全球化在客观上促进了人们的普遍交往，增强了各种文化问的相互对话，形成了错综复杂的文化格局，给民族文化的发展带来了许多契机。由于各民族的形成和发展的历史条件不同，所处的地理位置不同，政治制度和宗教信仰不同，实践方式和生活方式不同，从而在漫长的历史过程中，各民族文化都形成了自己的独立性和文化个性。在传统社会中，由于国家与国家之间的交流比较狭窄，文化之间存在隔膜，各民族文化能够较完整地保持自适性，但由于缺乏比较，异质文化之间的反差却不能完全表现出来。随着现代传媒与科技的发达，文化与文化交流增多，文化的开放性和兼容性不断增强，在跨文化交际中，各民族对自己文化的反思就容易发生了。通过这种反思，一个民族逐步意识到自身文化的局限性，从而就会理解到：只有认真学习其他民族的长处，取长补短，不断和外来文化进行企业文化创新，才是民族文化发展的出路，无论是在当代中国出现的“伦理失范”，还是发达国家的“后现代危机”，事实上都表现着这些文化在新的时代面前需要通过整合，谋求获得新的范式的可能性。
民族文化与外来文化的整合需要使本土文化发生变革，增加新的内容，形成新的结构和功能，这也就是需要外来文化在本土发生变革，逐渐适应本土文化发展的要求。这一过程事实上也是文化共性与个性的辩证统一。不同国家民族在自身文化传统的基础上，通过向其他文化学习，吸纳其有用于自身的成果，汇合其他民族文化的精华于自身，然后在文化实践中，消化这些文化为自身的文化，同时也使自身的文化更具有人类共同财富的性质。如果各民族文化都越来越多地具有其他民族文化的内容，那么，最宏观的全人类的企业文化创新才会逐渐成为可能。人类的整体文化就是在历史的这种辩证运动过程中不断进步的。
7．2．3．2 加强科学文化与人文文化的融合
随着科学技术的长足发展，企业依靠科学技术创造了高度发达的物质文化，传统的思维方式和社会观念发生了巨大的变化，科学理性取代神性成为社会的主宰力量，一切自然、社会和人生的问题都被纳入科学实证的范围之内，都要用科学理性和科学方法去加以解决。但是科学理性的过度扩张，也带来了日益严重的负面效应。对科学理性、逻辑思维以及实证方法不加限制地崇拜也造成了人们的感知、情感以及艺术想像能力的萎缩和退化，人成为单向度的人，失去了丰富性和完善性。在以人为本，促进人的全面发展的今天，科学技术的这种“霸主”地位必定引起人们的不满，他们强调人是万物的尺度，肯定人的情感和意志的独立价值，以人本主义精神对抗席卷一切的科学主义。同时，20世纪以来的社会发展进程也使人们越来越认识到，人类的文化活动不能完全归之为纯粹理性知识化的活动，其间也流淌人类感性生命的直觉和体验，正是这种直觉和体验才构成了人类丰富多彩的价值创造活动。即使在所谓纯粹理性知识化的科学活动中，研究主体的生活方式、价值观念和思维方式也发生着重要的作用，这表明了企业文化创新必须加强科学文化和人文文化的融合。
科学文化与人文文化的融合其实就是要重新确立起生命的最高原则，重新找回人与自然的和谐和人与自我的和谐，人类所生活其中的世界不仅仅是一个一般理性所设定的“自然的世界”，更是一个“历史的世界”，我们必须摆脱机械的认识论，去发现这个有机的、活生生的世界。全球化过程的发展，为各个文化共同体处理科学技术所带来的资源短缺、能源危机、环境污染、生态破坏等全球问题时提供了形成共识的可能性，而且技术、经济与文化的联系越来越密切，科学文化和人文文化的渗透和互补趋势越来越强。在人类一些重大实践活动中，尤其是在利用和推进科学技术的过程中，人们开始自觉采纳或参考多种学科领域的意见，力争做到既遵循科学精神，又要顾及其可能产生的社会文化后果，从而使得科学技术和社会文化协调发展。
7．2．3．3 传统文化与现代文化的整合
传统文化是一个民族在历史发展过程中形成的精神成果的总和。在民族发展过程中，它以代代相传的形式影响着人们的思想和行为方式，并在人们的内心积淀成一种深刻的世代认同感。从时间上说，传统文化并不是一种过去了的文化存在，它总是以文化传承的形式存在于现在，又以求新变更的姿态向着未来，它是民族文化的根基和框架，而现代文化则是随着时代的发展可能出现的传统中所没有的新的文化要素，它体现着新鲜的时代精神，它在传统的基础上形成，并不断冲击着传统文化理念。因此，从历史发展的眼光看，传统文化与现代文化并不是两个互不相容的文化现实，而是处于新旧过渡或相互交叉的发展过程中。
全球化使得传统与现代性的冲突更为激越，差异更为明显，反差更为强烈，发展中国家既要完成现代化进程初期所需要实现的工业化、城市化与市场化，又要顺应当下阶段的信息化、知识化，任务不可谓不艰巨。为此，要求我们必须对传统文化进行综合创新，一方面，继承与革新各自民族的不同文化传统特色；另一方面，又要摆脱地域的局限和本土文化传统中的局限，追求当代人类共同进步的时代精神和文化理想，以实现传统与现代的合理接轨。
在传统文化与现代文化的整合过程中，我们要同时避免文化保守主义和文化激进主义的片面性。所谓文化保守主义，是指一味强调本民族传统文化的优越性，认为从古代文化中可以找到解决现代问题的既定答案，而拒绝对传统进行变革。文化保守主义虽然对弘扬民族文化、增强民族自信心具有正面的价值，并且对发达国家现代化模式的弊端具有一定的纠偏作用，但它对文化传统的片面自守，却阻碍着传统向现代性的转化。而文化激进主义，则表现为对民族传统的彻底否定，夸大西方文化的普遍性价值，甚至鼓吹全盘西化。文化激进主义否定传统文化，事实上也就否定了现代文化得以立足的基点，从而导致文化虚无主义。
从传统文化与现代企业文化创新的实践运作来看，发展中国家在现代跨国经济体系的挤压下处于劣势，极容易受到发达国家的主宰，在此形式下，如果以追随西方、亦步亦趋的方式实现现代化，就会丧失本国文化的独特传统，同时也会带来全球文化的单一性的危机。因此，发展中国家需要理智地面对发达国家的现代化模式，在批判地吸收发达国家现代化文明于己有用、有利的因素的同时，要着力下大工夫，寻找自身文化发展的现代模式。历史已经证明：越是能够主动使自己文化实现创新的民族，文化上力量就越强大，越是比较容易站在世界民族文化的先进行列之中。
7．2．3．4 文化整合与文化创新
文化整合的过程也是文化创新的有利时机。任何一家企业能够生存，都会有一套比较独特的东西，而且这些独特的特质往往有其合理性与先进性的一面。在对目标企业进行文化分析的过程中，重组企业通过吸纳被重组企业文化中比较先进、合理的特质，将这些特质与原有的文化相融合，就可以达到文化创新的目的。
另外，企业重组过程中，观念上受到冲击的不仅仅是被重组企业的员工，重组企业的员工这时也会受到冲击——被重组企业的员工怕沦为“二等公民”，受到不公平待遇；而重组企业的员工怕自己的岗位受到影响等等。因此，企业文化整合的过程，也是对原有的企业文化进行创新的有利时机。
文化整合是一项长期的工作。国内外经验表明，真正改变思维和行为方式，使之成为员工的生活习惯，可能需要长达3年的时间，而且这种文化转型的活动应当是在积极自觉的基础上进行的。因此，文化的整合过程中，不仅需要创建氛围产生拉力、完善制度产生推力，还需要重组企业的领导层具有韧性的和启发式的领导艺术，才能确保文化整合顺利进行，从而达到企业重组的预期目的。
