创新型文化决定着企业的成败，现代企业的竞争是进取式文化与消极式文化的竞争，是开放式创新文化与保守式沉沦文化的竞争。进取式与开放式创新文化的特点是：企业无论是处在顺境还是逆境，都不忘拼搏奋进，时刻保持对环境的灵敏反应；富有宽容精神，鼓励不同意见和观点；在强调组织纪律的同时。允许组织成员的某些非常规行为。具有进取式或开放式组织文化的企业，创新的阻力将会降到最小程度，创新也往往会获得成功。消极式和保守式组织文化由于对新事物缺乏敏感，过分追求一致性等原因而对创新构成阻力。
在信息时代，企业只有通过不断的创新才能生存。组织文化决定着一个组织是否具有创新倾向，创新是否能够成功。因此，增强企业的生存能力和创新能力的着眼点应在于进取式或开放式组织文化的塑造上。从这个角度看，国内企业一方面要保持对市场环境变化的灵敏反应，另一方面要为创新营造良好的内部环境。现实地看，国内一些企业确实存在一些不利创新的因素，要想在激烈的市场竞争中生存，国内企业必须着力重塑创新型企业文化，创造自己的竞争优势。
6．1．1创新型企业文化的内涵
企业文化是在一定社会文化背景下的管理文化，是一种新的现代企业管理科学理论和管理方式，又是一种精神动力和文化资源。而创新型企业文化是指企业的主要信念是创新，相信只有创新，企业才能生存，才能发展，企业管理人员注重创新、倡导创新，企业管理人员和普通员工都积极创新，敢于进取，敢冒风险，创新思想已渗透到企业上上下下人员的意识深处，并已化为企业人员的行为习惯的那种文化。拥有创新型企业文化的企业中，管理人员鼓励并奖赏创新。人们可以凭灵感做事，可以凭直觉决策。无论是技术方面还是管理方面，只要有创意就可以积极实施。在这种企业中，人们不怕失败，因为他们有一种紧迫感、危机感，认为不创新就等于自寻死路。这种企业对市场变化和顾客需求非常敏感，而且能够对之做出迅速反应。在这种企业中，员工没有多少条条框框的限制，他们有共同的目标，但他们有充分的自主权可以选择实现与实现目标的手段。在这里，信息是畅通的、对称的，人们彼此之间的沟通是可以越级、越位的。创新型企业文化是开放的文化。这样的描述是对创新型企业文化的静态的描述。如果把它放入时间的长河中，创新型的企业文化就是不断地摆脱过去、摆脱过时、摆脱落后的文化，就是不断地吸收新因素、适应新环境、创造新市场的文化。世界上一直不断成长、经久不衰的企业如国际商用机器公司(IBM)、微软公司、英特尔公司、摩托罗拉等，都拥有这样的文化。而一旦一个企业的文化中的创新因素被保守因素所取代并占据上风时，这个企业也就离衰亡不远了。
创新与保守、进步与落后的较量是人类社会活动的永恒主题。这在企业经营中表现得比较突出。创新是企业成功的最有效的手段，保守是企业消亡的丧钟。但如果把丧钟变成警钟，积极改革，企业可能还有“柳暗花明又一村”的前景；否则，只有死路一条。
6．1．2创新型企业文化的特征
创新型企业文化应当具备以下基本特征：
(1)创新型企业文化的主要信念是创新，相信企业只有创新才能发展。在拥有创新型文化的企业中，企业管理人员注重创新、倡导创新、奖励创新。人们可以凭灵感做事，凭直觉决策。无论是技术方面还是管理方面，只要有创意就可以积极实施。
(2)创新型文化是开放的文化。在创新型文化的企业中，员工没有多少条条框框的束缚，它们有充分的自由权。在这里信息是畅通的、对称的，人们彼此之间的沟通是可以越级的、越位的。
(3)创新型文化是弃旧图新的文化。这种文化要求企业不断摆脱过去，摆脱落后的文化，不断吸收新因素、新环境，创造新市场。
6．1．3创新型企业文化的内容
创新型企业文化的基本内容，荷兰学者HofStede认为，文化是一个组织的成员或者一种区域下的人群在精神气质方面的集体性塑造，这种塑造使之与其他组织或人群区别开来。因此，文化不是一种关于个人的象征，而是一种关于若干个人的共同性的征象，这些个人在某种程度上拥有共同的信仰和价值观念。这种个人的共同体可以由于家庭的纽带而结成。尽管各种共同体可能发生重叠，但是总会存在某些行为习惯、思考方式和看事物的角度为一共同体的全体成员所特有。人们通过成为一个组织的成员而学会这个组织的文化。杰克琳·谢瑞顿将企业文化看成是企业的环境或个性。具体地说，企业文化有4个方面：
(1)企业员工所共有的观念、价值取向以及行为等外在表现形式。
(2)由管理作风和管理观念构成的管理氛围。
(3)由现存的管理制度和管理程序构成的管理氛围。
(4)书面和非书面形式的标准和程序。
简单而言，创新型企业文化由内核与表象两部分组成，内核指企业的价值观，主要体现在企业真正看重什么；表象则是在价值观引导下，在具体事物上表现出来的态度和行为。企业真实的文化并不一定与领导者开会宣读的“文化”、或是文件、内刊表述的“文化”一致。更多情况下，它是一种不言自明的做事原则，对熟悉组织的成员来说，尤其如此。任何一个人在某个企业中待久了，都会打上该企业文化的烙印，因为只有在一定程度上认同和遵循组织的文化，才能在组织中生存和发展。一旦被所在组织的文化所同化，人们往往会坚持组织的价值与信念，虽然人们往往意识不到自己所在组织的价值与信念对自己的深刻影响。有些人误认为，企业文化是从无到有建立起来的。事实上任何组织都有其文化，无论其领导者是否认识到这一点，或者组织是否有意识地，或正式地明确这一点。正像每个人都有其世界观和为人处世的特定方式一样，这一点与他对此的意识程度关系不大。所以我们所能做的仅仅是强化、弱化或改造现有企业文化。
6．1．4创新型企业文化的实质
与过去和现在不同的东西谓之“新”。虽然“新”并不一定就是“好”，但“更好的”往往存在于“最新的”之中。无论组织，还是个人，其自然倾向往往是固守“现有的”，尤其是那些过去曾带来成功的东西。调查表明，许多过去成功的企业或个人往往容易成为新技术和新思维的反对者。如托马斯·爱迪生，他一生都在进行创造，但是却反对公司采用更新的技术；亨利·福特，以其T型汽车和同步装配线的创新成为当时美国最富有的人，但后来却强烈反对将T型车改成A型车。
事实上，每当遇到问题时，人们首先想到的是“过去怎样做的？”，然后如法炮制。所以新观念、新主意、新做法在组织中诞生就是一件困难的事，如果它们想要继续生根、开花和结果，难度则更大。唯有企业人为地建立一种氛围，努力保护这些新东西，以免其被强大的旧势力“扼杀于摇篮之中”，并建立一种机制促进他们成长，最后才可能将“沙子"淘去，挖出“真金”。创新必然包含着不确定性、冒险性和不规范性的特点，只有能很好地容纳和处理这些特点的组织文化才有利于创新的实现。Michael LTushman等人对不同国家近2000名管理者进行了深入调查后，归纳出有助于创新的规范和价值观，南非的自然资源公司、欧洲的制药公司、美国的金融服务公司、国际性研究开发机构的管理人员、日本的啤酒公司等允许犯错误，表彰奖励相互尊重公开的信息交流、自由进行实验，期望变革挑战现状，建立平等的伙伴关系。奖励宽容失败(认真工作而遭受的失败；可从中获得新认识的失败；非故意的尝试性失败)，对自由进行尝试给予支持(时间、资源、精神等)，允许失败冒险精神，包容不同意见，针对创新提供奖励。
从上面可以看出，能够激励创新的组织氛围和机制，其核心就是：容忍、接纳和欢迎与组织现行价值观、行为等不同的东西；鼓励组织成员尝试新事物，无论新事物是技术方面的、还是流程方面的、或是管理方面的。不但鼓励人们去尝试，还要能够宽容人们在尝试过程中的失误和失败。美国联邦快递总裁Fred Smith经常要求员工们，要敢于提出不同意见，并对此进行表扬和鼓励。该公司一位职工说：“如果我尝试某件事而没有成功，我不会有任何担心，因为它可能会有抛砖引玉之功。如果不成功，我停下来再做别的就是了。”所谓鼓励创新，就是允许超越常规的思考。因此组织及其管理者必须传达一种信息：对现状提出挑战是组织所期望的。如宝洁公司的管理者在下属制定其年度工作目标时，要求其中要包含创新内容，即他们在下一年准备如何改变自己的工作。强生公司总裁R．W．Johnson的格言是：“失败是我们最重要的作品”。另一著名公司的一位管理者则指出：能让我们承认自己犯了错误的一个条件是，上司不会抓住这一点来反对我们。在这家公司中，如果你犯了错误，并承认它，而且由此产生了某些积极的东西，那么这一错误对公司来说便是有益的。
6．1．5创新型企业文化的设计
6．1．4．1 确定创新型企业文化的愿景
培育企业文化的第一步就是企业高层管理人员确立其企业文化的愿景，这个愿景就是企业高层管理人员所确立的秉持企业宗旨、履行企业战略、完成各项任务的风格，就是企业的思维方式和行为方式。而风格和方式是不能独立物化出来的，是附着在或物化在具体的事物之中的。因此，这个愿景就转化为企业的宗旨、战略、精神、观念、理念、价值观、规则，无论培育哪种类型的文化所走的第一步都是这样，创新型企业文化的培育更是如此。
企业文化的培育主要是企业中人员的事情。企业文化愿景的确立主要是企业高层管理人员的事情。在确立企业文化愿景的过程中，一般来说，都会进行一些外部考察，也会进行一些专家咨询，这种外部信息对企业高层管理人员影响或大或小，但最终起决定作用的还是企业高层管理人员自己的思路。外部调查和专家咨询往往是帮助其进一步确立自己已有的想法、唤醒自己潜在意识、理清自己烦乱的思维等，即所谓外因还需通过内因起作用，也只有这样确定出来的企业文化愿景才有可能真正的转化为现实的企业文化。因此，如果是为了赶形势、赶潮流而非自己真正认同、人为地取来别人的东西、或者诸专家“策划"出来的东西不大可能会变成自己企业的东西，不少企业宣传、策划的好，却与企业的现实完全不同，原因就在于此。
6．1．4．2 将创新型企业文化的愿景输入企业制度
企业文化毕竟是企业人员共有的文化，因此，需要把企业高层管理人员愿景中的文化转化为真正的企业文化，其重要途径之一就是把它输入企业制度。企业制度是企业全体人员必须遵守的办事规程和行为准则，可以指引企业中人的思维和行为。如果没有制度的保障，人就没有压力和动力，创新就会沦为空洞的口号，很难会变成现实。有些企业的高层管理人员赞同公司需要创新的企业文化，但却只有很少的企业拥有创新型的企业文化，其中的原因之一就是没有制度的保障，所提供的创新压力和创新动力不够。所以，制定激励创新，甚至把创新作为工作的责任和义务的制度对于企业高层管理人员把愿景中的创新型企业文化变成真正的企业文化至关重要。观测创新型的企业，就会发现他们都把创新制度化了，如IBM、微软等世界著名企业。
6．1．6创新型企业文化的定位
企业经营市场的变化必然会使得的经营战略发展变化，经营战略的变化是创新型企业文化的重要组成单元，是创新的一种反映，企业文化创新，必然会导致公司战略上的创新。公司战略反映的宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印。优秀的企业文化往往会指导形成有效的公司战略，并且是实现公司的驱动力的重要支柱。新型企业文化必须服务于公司的发展战略，企业要创建有利于公司战略实现的优秀的企业文化。创新的企业文化在指导企业制定战略的同时，又是调动企业全体员工实施战略的保证，是企业管理的基石。
优秀的企业文化支撑企业战略目标的实现，用创新的企业文化打造企业品牌，用创新的企业文化树立企业信誉，用创新的企业文化传播企业形象，用创新的企业文化提升企业竞争力。因此，有效的战略和优秀的文化是企业成功的模式和基础。通过7S战略模型可以发现其实就是公司战略、企业文化、组织结构等构成了一个企业有机体。这个模型甚至可以称为现代企业管理的模型，以企业文化的共同价值观为核心，各层面相辅相成，共同为企业的发展提供了保证。
6．1．5．1 创新型企业文化应具有战略的高度
创新型企业文化是新时期企业发展的推动力，内在积累的突出表现，它是企业发展的灵魂，具有导向、激励和凝聚作用。创新型企业文化的构建应站在高起点上，着眼未来，创建高标准、高质量、高品位的企业文化，形成自己独特的企业文化理论和价值观。企业文化既要反映现代企业发展的客观规律，又要体现社会主义精神文明的内在要求，既要反映企业的行为特点，又要体现岗位责任心和主人翁精神。造就一种追求卓越、创造辉煌的精神优势，通过创新型的企业文化培养员工创新的工作习惯，用创新的思维来规范、约束、协调每个人的行为，努力为实现公司的战略目标提供创新的智慧。
6．1．5．2 创新型企业文化应具有鲜明的时代性
新经济时代是知识经济时代，创新是这个时代的主题，企业只有通过创新才能生存和发展，离开了创新，采用传统的保守型的经营方式，只能是很快落后和消亡。依托于传统生产方式和生活方式发展起来的企业正在经历一场革命性的变革，变革的特征是传统企业正在向知识化、信息化的现代企业转变。思想创新、知识创新和技术创新相当明显，以知识、技术为特征的核心竞争力显著增强。因此，新时期企业文化建设，必须紧跟时代发展的潮流，必须符合现代企业发展的要求，准确把握企业知识化发展方向，创造出崇尚科学，尊重人才，推崇文明的公司价值观体系；创造出与知识经济相适应的公司制度体系；塑造出有益于公司长远发展的企业形象。
6．1．6．3 创新型企业文化建设应有明确的目的性
创新型的企业文化的目的是企业更加灵活有力的面对日益变化的市场需求，是一种反作用力的竞争文化，在建立社会主义市场经济体制的大环境下，在企业面临激烈的竞争环境面前，企业文化创新建设的目的在于提高企业的竞争力，而不是追时尚、赶时髦的“装饰品"。因此，创新型企业文化建设应按照市场经济规律要求，切实找准企业文化与经济特征的结合点，以企业文化促进企业管理，以企业管理带动企业文化，使企业文化与企业管理协调、和谐地发展，全面提高企业整体竞争能力。
6．1．6．4 创新型企业文化建设应注重培育企业价值与员工价值的统一性
企业文化建设是在领导团队引领下、广大员工积极参与下，培育优秀的企业文化、克服不良企业文化的管理活动。企业文化进化过程中的基本表现形态是企业中新的、对企业发展有积极作用的思想观念取代旧的思想观念，而且基础应该是企业大多数成员对新的思想观念的认同，由此而产生一种以企业为中心的共同价值观，产生企业的向心力和凝聚力，使得公司的发展与员工个人职业发展紧密的结合在一起。
6．1．6．5 创新型企业文化建设应注重实践性
创新型企业文化建设的内容必须渗透到企业经营、管理等各个环节之中，与企业的各项工作紧密结合，使员工在实践中潜移默化地认可创新的价值和意义，企业文化才会起到真正意义上的作用，因此，应从企业自身实际出发，挖掘、提炼出能够代表本企业特点的，能够对企业起到感召和凝聚作用的创新型的企业文化。
6．1．7创新型企业文化是一种全新的优势文化
企业在市场经济条件下都在追求长期竞争优势，以实现可持续发展。那么企业持续竞争优势的来源何在？经过管理学家的理论研究和企业家的长期实践，企业持续竞争优势来源于企业所拥有的战略性资源和培育的核心竞争力，其中核心竞争力通常可包括企业的技术能力、管理能力和企业文化，优秀的企业文化构成企业核心竞争力的重要组成部分。
核心竞争力的基本特征在于它是竞争对手难于模仿的、异质性的和有价值的能力。企业文化恰恰可以满足企业核心竞争力的这些基本特征。优秀企业文化的独特功能可以很好地说明其价值性，现在很多公司都越来越多地认识到企业文化的重要作用，都在不同程度地进行企业文化的建设工作。高科集团自成立以来，始终重视企业文化工作，近年来更是将企业文化工作的重心放在如何打造创新型企业文化体系上。
每个企业的企业文化都会有所不同，但与现代经济相适应的创新型企业文化，其中基本内容应该是一致的，而且有部分理念是与传统企业文化截然不同的。
6．1．6．1 创新理念成为企业的核心价值观
创新型企业文化体系中创新理念已经得到员工的普遍认同，人们坚信只有创新，企业才能生存，才能发展。“创新”既包括观念创新、管理创新、制度创新、工作方法创新，也包括产品创新、服务创新、工艺技术创新等多方面。企业领导十分注重创新，并不断倡导和鼓励创新，企业各级管理人员和广大员工都积极创新，勇于进取。创新思想要渗透到企业上上下下所有人员的意识深处，并已化为企业员工的行为习惯。创新型企业文化倡导和鼓励团队成员积极进取、勇于开拓、敢于创新、乐于奉献。企业要体现“想干事有机会，能干事有职位，干成事有地位”、“有为就有位，有位更有为”的用人原则；企业文化要体现企业人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。
6．1．7．2 强调协作与团队精神
因为企业中任何人自我价值的实现，都有赖于人们之间的相互协作，有赖于企业的发展。没有人们在企业运行过程中的相互协作，没有团队精神，企业就不可能高效率发展，从而也就不会有企业中每个人的自我价值的实现，因此协作与团队精神是创新型企业文化的重要基本点。
6．1．7．3 倡导全体成员共同参与
创新型企业文化的形成不仅仅来自上层管理者的单方向设计，而是来源于广大员工的共同意识以及由此激发出来的积极性、创造性和工作热情。这样的企业文化讲究尊重个人感情，能造成一种亲密、友爱、信任的企业气氛。这样的企业文化一旦得到广大员工的认可，就会产生一种情感机制，随之即会爆发出强烈的凝聚力功能。在这种条件下倡导团队精神，满足员工的社会性心理需要，就会使人们改变原来只从个人角度出发建立的价值观念，树立一种以企业为中心的共同价值取向、道德标准和整体信念。通过共识，使人们认识自己在企业中的价值与作用，当员工意识到自己受到尊重和信赖时，就必然潜意识地对企业产生一种强烈的向心力、凝聚力，增强企业意识。具有强烈企业意识的员工，会自觉自愿地把自己与企业融为一体，形成强烈的主人翁感、责任感和使命感，有一分热，发一分光，竭尽全力帮助企业成功。这样，由企业文化所产生的强烈的企业共同意识成为一种强有力的凝聚力，把企业全体成员的力量凝聚成一种合力，就使由个人行为构成的企业行为协作系统产生出最大的功效。
6．1．7．4 正确处理效率与公平的矛盾，明确企业以效率为主
企业中每个人的能力大小不同，而且人们之间在能力方面是有很大差距的，有的能力较强，有的能力就较差，正因为人们之间存在能力上的差距，所以才有员工在企业中的不同分工。因此在企业中要坚决摒弃“人们没有能力大小不同，只有分工不同"的落后观念。正是能力大小决定了人们的不同分工，而不是相反。
正因为企业中人们有很大的能力差异，所以人们在企业中的收益方式就有很大的不同，有的人获得的是资本收益，有的人获得的是劳动的收益。例如企业家和技术创新者持有企业股份，当然获得的就是资本的收益，而一般员工则按照劳动合同获得工资，即劳动的收益。即使劳动收益也有差异。一线员工的制造加工、操作、执行等体现的收入更多的是体力劳动的收益；各级管理者的策划、决策、管理等获取的收入更多的是脑力劳动的收益。
由于人们在企业中获得收益的方式不同，因而人们的收益差距是很大的，因为资本的收益与劳动的收益没有可比性，脑力劳动和体力劳动的收益也不能简单的类比，前者可能比后者高得多。正因为如此，企业中的收益差距大是正常的，有的差距可能是几十倍甚至几百倍。
企业在分配中严格来说是只强调效率，谁的效率高，谁就分配到的收益多，企业在收益分配上是不讲公平的。公平是社会的功能，例如社会依靠个人所得税和社会保障制度缩小人们之间的收入差距，但企业不讲公平，只讲效率。企业讲效率，社会讲公平，最后实现了效率与公平的结合。不能将企业的功能与社会的功能混为一谈。
6．1．7．5 有机地与员工职业生涯规划相结合
企业文化建设规划与企业发展战略规划相结合，所有的企业文化中都有，大家都能理解。但企业文化发展和建设规划要与员工职业生涯规划相结合的理念，并非每一个企业都能够理解、接受和遵循。现代企业管理都推崇“以人为本”的管理模式，企业文化自然也以人为中心，以人的意识形态为主体，以多种形式来鼓舞人的感情、平衡人的心理、维系人的忠诚、激发人的智慧、调动人的积极性、挖掘人的内在潜力，使之能够自觉地为企业而奋斗。
创新型企业文化推崇的是公司努力培育和创造良好的工作氛围、尽量做到知人善任、努力培养和发掘员工的潜能、合理规划好每一位员工的职业生涯发展计划、提升职业经理人的职业价值、避免破坏性和掠夺性地使用人才等弊端。倡导各级领导和主管从职业发展的角度去真正关心、爱护、培养和提携下属和同仁。让“从可持续发展的角度来看，企业出优秀人才与出优秀产品同等重要，甚至更为重要。"的理念深入人心。让员工改变“你付我一分工资，我为你完成一份工作”的单纯打工的片面思想，让员工真实感受到公司对自己职业含金量和职业生涯可持续发展能力的培养和投入。
人的能力是可以通过企业的培养和员工个人自身的积极进取来获得提高的，员工之间能力的差距也不是一成不变的，会缩小但也会增大。我们倡导的创新型企业文化就是要努力使团队中每一位成员获得能力上的提升，通过创新理念来增加每一个员工的职业含金量。
6．1．8致力于创新型企业建设，不断提高自主创新能力
创新型企业是建设创新型国家的决定性力量，广大企业要抓住当前历史机遇，加快创新型企业建设的步伐，不断提高自主创新能力，把企业发展尽快提高到一个新的水平。这里直接引用中国企业联合会、中国企业家协会常务副会长张彦宁在“创新型企业建设高层研讨会”上的书面讲话摘要来说明之。
6．1．7．1 以技术创新为核心，全面推进创新型企业建设
总体上看，创新型企业建设是一个系统工程，至少是制度创新、技术创新和管理创新的综合，三者相互依存、相互促进。这是因为，技术创新是推动企业发展最直接、最关键的因素，而要把技术上的发明创新转化为生产力以及新产品和新服务，为社会和企业创造出更多财富，需要对企业的组织管理和生产各要素进行不断地重新组合，培养新的企业创新文化，以提高技术创新过程的效率和效益，这些都需要靠管理创新和体制创新加以保障。
需要强调的是，建设创新型企业必须以技术创新为核心。纵观世界各国企业的发展历程，一个明显的事实就是，企业的发展与技术进步的关系从来没有像现在这样紧密，企业竞争力的提高从来没有像现在这样更加依赖于技术的进步。对我国企业而言，进一步转变经济增长方式，减轻巨大的资源和环境压力，摆脱来自国际社会的技术壁垒、环境壁垒、反倾销调查等制约，必须在技术进步方面取得突破性进展，逐步攻克一批主要产业的关键性核心技术，实现由大到强的根本性转变。因此，今后我国企业发展，需要在国家自主创新战略的引导下，牢固树立“技术立企”的战略思想，围绕企业自身核心能力的培养和提升，全方位推进企业的技术创新。否则，企业就难以形成长期竞争优势，不可能实现科学发展和可持续发展，迟早要在国内外激烈的市场竞争中被淘汰。
为了更好地引导广大企业做好创新型企业建设工作，近一段时间以来，中国企业联合会组织专门力量，对我国企业自主创新问题进行了专门研究，在向政府有关部门反映情况、提出建议的同时，草拟了一份《关于加快创新型企业建设的若干建议》，这份《建议》对建设创新型企业的基本内涵和主要特征进行了界定。《建议》中提到：建设创新型企业的核心，就是坚持以人为本的科学发展观，以科技自主创新作为企业发展的战略基点，激发全员创新精神，大力推进技术创新、管理创新、体制创新，全面增强企业自主创新能力，不断提高企业的市场竞争力。《建议》中指出，创新型企业应当具备以下基本特征：1)具有强烈的创新意识和良好的创新氛围，能够充分发挥企业家的创新主导作用以及技术人员和经营团队的创新骨干作用；2)能将创新纳入战略规划，并拥有推动创新的体制、机制和措施；3)主导产品拥有掌握自主知识产权的技术或知名品牌；4)研发投入居于行业领先水平，创新活动具有较高的产出效率；5)注重产学研合作，充分利用社会创新资源；6)能够不断吸纳、采用、创建新的管理方法、管理手段和商业模式；7)具有可持续发展能力，物耗、能耗、水耗达到行业先进水平，清洁生产和环保达到国家要求；8)具有较强的市场竞争力和较高的成长性。
6．1．7．2 高度重视自主知识产权的开发、保护和运用
自主创新是以获得具有自主知识产权的技术和产品为目标的创新行为，因此，知识产权是企业综合实力的一个主要标志和特征，它的有效开发和保护、运用是推动企业参与市场竞争的重要手段。
但不可否认的是，像华为、中兴、海信、海尔以及上海复兴、上海实业主要依靠自主知识产权获得市场优势地位的企业，在我国尚属凤毛麟角。目前，我国大部分企业发展所依靠的依然是廉价劳动力以及本土巨大的市场优势，对知识产权的开发、保护和运用仍然缺乏足够的重视，企业在国际高端市场的竞争中处于主要依靠引进技术的弱势地位。我国企业要提高自主创新能力，摆脱受制于人的被动局面，就必须对自主知识产权工作给予高度重视。一是要增强知识产权的保护意识，提高知识产权的保护能力。要建立健全职业化、系统化的知识产权管理体系，制定并实施知识产权战略，强化对专利、商标等知识产权的保护。要制定并实施严格的保密规定，完善员工行为准则，增强员工保密观念，提高员工遵守企业规章制度的自觉性，严肃处理侵害企业知识产权的行为。二是要充分利用知识产权，发挥知识产权的积极效益。要积极推行技术创新专利化和产业化，专利申请既要注重数量也要注重质量，努力提高企业产品的科技含量和附加值，加大产品和品牌在海外市场的专利注册力度，最大限度地使用好知识产权的应有权利，提高知识产权收益率。
6．1．7．3 有条件的企业要积极实施标准战略
技术标准是知识产权的载体，是一系列知识产权的组合，是知识产权的高端主导表现形式。目前，发达国家和跨国企业正在将知识产权和标准体系糅合在一起，通过国家标准战略、企业标准战略、国际标准组织，占据相关产业制高点地位的发言权，制定有利于自己的标准秩序，使自己的专利技术搭上“标准”的高台阶，获取更多、更长期的利益。由此可见，谁掌控了技术标准，就意味着谁的自主创新能力强，谁就拥有关键技术的知识产权，具有强劲的竞争优势，从而以产品专利形式占有更多的市场份额。
我国企业对知识产权战略的重要性认识很不够，对技术标准战略了解得更少。目前，我国在标准制定方面还存在一系列问题，严重制约着我国产业的优化和企业竞争力的提高。一是我国目前许多标准都是参照国际标准制定，或者直接采用国际标准。这相当于我们强制实施国外标准，从而限制了本土标准的发展，而以后要搞新标准则需要付出巨大的转移成本。二是我国在标准的制定与推广方面缺乏相应的运作与保障的机制。标准作为一种技术联盟，应由企业联合来完成，而我国过去制定标准采取政府导向，导致许多标准制定以后没有得到产业的采用。这些问题使我国标准化工作中存在“重采标、参标，轻自主制定；重政府主导，轻市场需求；重标准制定，轻标准在产业推广；重标准文本，轻知识产权"等现象。
因此，我国企业特别是有条件的优势企业，必须充分认识到标准作为一种重要的隐蔽性规则在市场竞争中的力量和作用，将知识产权战略与国家的产业研发政策和标准化政策协调起来，积极主动地参与国际市场上高层次、高水平的竞争。企业要积极参与国内外行业标准的制定，加强国际交流与合作。企业应及时了解、分析行业标准发展动态和需求，组织召开国际研讨会，积极开展国际合作，将我国的技术标准纳入国际标准，通过参与国际标准的起草工作，将我国某些优势产业的相关标准推荐为国际标准。要积极开展技术和标准的合作联盟，积极谋求突破国际垄断。要通过企业之间标准与技术研发上的合作与联盟，建立具有一定自主知识产权的国际标准，谋求自主知识产权标准的突破。国家要抛弃单纯的“采标率”和“参标率”做法，大力提倡和鼓励自主知识产权标准的制定，推广本土标准，为相关企业实施标准战略创造条件。
6．1．8．4 着力解决影响创新型企业建设的突出矛盾和问题
建设创新型企业，不断提高企业自主创新能力，不是一朝一夕可以完成的。除了国家创造必要的条件，营造良好的环境之外，主要靠企业自身做出艰苦努力，大力弘扬企业家的创新精神。企业创新首先是思想上的创新，说到底是企业家思想的创新，没有这个东西，其他的创新行动都没有根基。当然，在进行创新的初期，企业会碰到许多困难和问题，需要靠国家和地方政府的政策才能加以解决，为此要尽快将政府的有关政策真正落实到企业中去。作为企业，要尽最大努力，把内外部各种创新资源有效调动起来，集成到企业的创新上来，不断提升自己的创新能力。这里需要强调以下几点：
(1)要大力提高企业科技创新人员的积极性。人才是创新的决定性因素，企业没有优秀的人才队伍，创新是落不到实处的。在我国，有相当部分企业人才流失比较严重，需要切实建立健全人才激励机制，激发广大企业科技工作者的创造活力。在物质激励方面，要坚持“责、权、利”相结合原则，用市场标准衡量创新成果，实行向关键岗位和优秀人才倾斜的政策，按创新贡献的质和量，对科技人员给予相应回报，提高他们的工资、福利待遇，对他们进行股权、期权奖励，真正形成岗位靠竞争、报酬靠贡献的激励机制，给那些愿意做研发、擅长做研发的人员一个良好的发展平台，使科技人员最大限度地发挥自己的创新主动性，快出成果、出好成果并迅速转化为现实生产力。在精神激励方面，要大力宣扬科技创新方面突出的事迹和人物，以榜样的力量带动广大科技人员刻苦钻研技术，勇于承担风险，不怕挫折失败，形成敢想敢干r、不达目的誓不罢休的企业自主创新氛围，不断增强创新力量，提高创新能力。
(2)要坚持不懈地加大研发投入。高强度的研发投入是自主创新的保障。多年来，我国大中型工业企业研发经费支出与其销售收入的比例远远低于美国、日本等发达国家，不采取切实可行措施，提高我国企业的研发投入，不彻底解决技术创新的资金短缺问题，我国企业的自主创新就上不了新台阶。因此，我国企业要努力完善自身的“造血功能”，积累技术创新资金，开辟多种融资渠道，例如进入资本市场、加快折旧、直接将研发投入摊人成本、争取政府资金支持等等，千方百计地加大企业研发投入，充分发挥研究开发投入的主体作用，尽快提高研发投入占企业销售收入的比重，一般企业要达到3％的水平，有条件的已经具有优势的企业要达到5％～8％乃至更高的水平。需要看到，在这方面我国企业由于差距大、起步迟，就必须更多投人资金，否则就很难有所作为。
(3)要学会充分利用各种社会资源。搞创新型企业建设，并不意味要求企业一切从头做起。我国企业创新资源普遍不足，实施借脑开发、合作开发，是整合社会科技资源、加快科技创新速度、提高创新效率的有效途径，是弥补企业研究开发能力不足的一种有效形式，也是加速科技成果转化为现实生产力的重要途径。因此，企业要学会充分利用各种社会资源，形成多种形式的有效合作机制，减少重复投入和恶性竞争。这主要有两条途径：一要重视产学研合作，二要积极利用国际资源。例如，海信本着共同发展、长期合作、互惠互利的原则，与多家高校和科研机构实现了合作。中兴公司为了增强企业未来的核心竞争力，积极实施全球化研发战略，分别在美国、韩国和瑞典设立了多个研究所，跟踪世界范围内的最新技术成果，这些研究所在消化吸收先进技术和管理模式、吸引当地高端人才、实现技术资源共享等方面都起到了关键性作用。
(4)要创造浓厚的有利于创新的文化氛围。在企业内部没有浓厚的创新氛围，没有必要的引导，人的积极性是很难发挥出来的。因此，我国企业必须加强以“创新”为核心价值观的企业文化建设，创建自主、开放、创新的企业文化，创造出像宝钢集团那样的“人人是创造之人，时时是创新之时，处处是创造之地”的创新文化氛围，广泛深入地开展自主创新教育，提高全体员工特别是各层领导对自主创新的认识，使创新理念深深地根植在每个员工的心中，形成“民主、和谐、生动、活泼”的良好创新风尚，使员工在创新中体验到工作的乐趣和意义，心无旁骛地从事科技创新活动，积极地自觉地献身于创新型企业的建设。
6．1-9创新型企业文化构建的哲学思考
当前我们正处于一个飞速变化的时代，时代的主题就是速度和创新。我们的企业正面临转型，面对前所未有的新形势、新任务，建设“创新型企业”，努力培育创新精神，发展创新型企业文化，成为我们企业的迫切要求。
6．1．8．1 确定创新型企业文化的愿景
培育企业文化的第一步，就是企业高层管理人员确立其企业文化的愿景，这个愿景就是企业高层管理人员所确立的秉持企业宗旨、实现企业战略、完成各项任务的风格，就是企业的思维方式和行为方式。建设创新型企业这样一个愿景：公司发展宗旨的重要手段是创新，包括技术创新、业务创新、服务创新、管理创新等各个方面的创新。
6．1．8．2 对企业员工进行不断培训，特别是培育企业员工的创新需求和创新能力
要想把企业高层设计的创新型企业文化变成现实的创新型企业文化，首先必须不断对员工进行培训，其目的主要是把设计出来的创新型企业文化植于员工的思想深处，进而表现在其行为之中，使员工知晓和领悟本企业创新型企业文化的愿景，即“我们要这样想……我们要这样做……”。
一个企业的创新能力，包括了具有创造性思维的企业员工和把创造性思维转化为现实存在的企业机制。企业的创新，很大程度上来源于企业员工的新知识、新思路；而企业员工的新知识、新思路又首先来源于企业员工的创新需求。因此培训的重要目的之一，是更多地激发员工的创新需求。这种需求的产生，主要来源于三个方面：员工追求“了不起”的需要、员工所感受的危机感和员工感受的压力。海尔的张瑞敏有一段关于想、说、做和做到一流的关系的名言：首先得敢有需求、敢有愿望；有了愿望得把它说出来，说出来了就有了承诺、有了宣言，也有了压力；宣言过了就得去做；做也得做好，否则就是食言，就“丢人”，所以为了面子，无论如何也得做好、做出色，从而赢得一个“了不起”的赞叹。这是一个心理逻辑转化为现实逻辑的机制。
图7—1的四种管理理论说明了一个问题，即人的最高一级需求就是要发展、要有存在的意义、要实现自身的价值、要做出一定的成就，这种需求，通俗地说，就是追求“了不起”的愿望，就是想“不平凡”的内心冲动。这种心理几乎人人都有，只是有的人更强烈、有的人较弱而已，企业管理的目标，就是把这种心理趋势从潜伏的状态中调动出来，从较弱的状态拉向较强的状态，在企业中形成一股长期的洪流，给企业以饱满的激情，给企业发展提供强大的动力。同时也应看到，创新需求再强，如果没有创新的能力，创新也就不过只是愿望而已，产生不了创新成果，所以赋予员工以创新能力是建设创新型企业文化最核心的问题之一。
创新能力源于创造性思维，创造性思维就是以新的不同寻常的方式看待和考虑问题。我们培育创新型的企业文化，最主要的就是要通过集思广益法、横向思维法、逆向思维法等各种创造性思维方法和技能的培训，尽可能多地培养出不断想出新办法、造就新事物的企业员工，让员工们永远不断地学习、学习、再学习，尽量以新方法、新视角审视和思考问题，开展求异的思维和实践，勇于探索、敢于怀疑，以最大限度地带来思想观念的激荡，促成创意的产生。
6．1．8．3 将创新型企业文化的愿景输入企业制度，建立健全把创意变为现实的组织保障和制度保障
企业文化是企业全体员工所共有的文化，要把企业高层管理人员愿景中的文化转化为真正的企业文化，其重要途径之一就是把它输入企业制度。企业制度是企业全体人员必须遵守的办事规程和行为准则，可以指引企业中人的思维和行为。如果没有制度的保障，人就没有压力和动力，创新就会沦为空洞的口号，很难变成现实。而且人们往往既具有保守性，又具有创新性，既希望安逸，也能够积极进取，但实际会怎么做，则取决于环境的需要和环境的许可。调查结果表明，超过80％的企业高层管理人员赞同中国需要创新型的企业文化，却只有不到1 8％的企业拥有创新型的企业文化，其中的原因之一就是没有制度的保障，所提供的创新压力和创新动力不够。观测那些创新型企业，如IBM、INTEL、海尔等等，都已把创新制度化了。
这里的制度，包括了招聘制度、奖励制度、考核制度等各个方面，比如可以在招聘新员工时，要求被录用人员有想像力和创新意识，在其他条件满足的情况下，那些想像力和创新意识较强的求职者才被录用；重用公认的敢于冒险、敢于承担风险、敢于积极进取的人；由于创新往往意味着风险，创新型企业文化中很重要的一点是宽容失败，善待失败。对那些敢冒风险的人无论成功或失败都进行鼓励和奖励(鼓励和奖励的是敢于创新、敢于承担风险的行为，而不仅仅是对创新结果的奖励)；对成功的冒险行为给予较重的奖励，同时对参与行为者也给予奖励；放松决策控制，以使更多的人进行更多的自主决策；对一些基层员工开发设计出的新业务、新流程、新程序、新方法，甚至可以考虑以这些员工的名字来命名，作为对员工的一种精神激励；同时，尽量避免一些扼杀创意的行为，比如对创意光说“好”，但什么也不做；比如除了宣布公司重大政策，基本不与员工进行个人之间的交谈；比如不为创意的实施提供最起码的组织保障——保证沟通渠道的畅通与资源配置的灵活高效等等。
6．1．8．4 树立典型，让榜样成为创新型企业文化的代言人
常言说“榜样的力量是无穷的”，东方古老的管理思想的核心是“人为为人”，所以榜样的树立非常重要。在企业中，典型有两种，一种是反面的典型，一种是正面的典型，即榜样。建设企业文化的最简单、最直接，同时也是最深刻的方法，就是树典型。这些典型应该是制度实施的结果，是企业所倡导的精神的化身，是企业行为实实在在的代表。所树立的典型一定要令人信服，要能真正引导其他人的行为，才能真正发挥先进典型在企业文化建设中的作用。
6．1．8．5 实行无界限沟通，保证企业内沟通渠道畅通无阻
任何时候，沟通都是组织效率的重要因素，特别是有时候由于基层员工弄不清企业所处的状况，感觉不到创新的必要或因信息不对称等原因而感觉不到变革的必要时，沟通就成了很有效的手段。沟通可以使人清醒、明确方向，可以消除误会、增进信赖感，从而使员工更积极主动地为企业的共同未来而努力。
在现代创新型的企业中，应倡导无界限沟通，无论这种沟通是正式的还是非正式的。所谓无界限沟通，就是企业内各部门之间、各层级之间没有信息流动的障碍，信息全方位共享，其观点、信息、决策和实施行动根据需要便捷快速地流动，这种沟通方式确保组织成员获得资源的权力和效率最高，也最能保障创意的实施。在企业中倡导和实施无界限沟通的先驱当数通用电器的杰克·韦尔奇，他的策略就是一系列会议，这些会议跨越多个等级，为多个涉及某一业务的人员而召开，以特别深刻、诚恳、激烈的讨论而著称。
以上只是创新型企业文化建设的其中几个方面，需要强调的是，创新型企业文化的建设不可能一蹴而就、一劳永逸。创新精神的实质是科学精神，创新对规律的发现首先来自对规律的尊重。从形式上看，创新表现为标新立异，但精神实质恰恰是求真务实。而客观规律告诉我们，创新活动不会一帆风顺，也很难毕其功于一役。创新不能急功近利、急于求成，它需要创新者有耐得寂寞、不惧失败的坚持与付出，需要领导和同事有“梅花香自苦寒来”的理解与耐心；它需要企业上下有勇于探索的气势，有敢为人先的气概，有尊重个性的气量；它需要企业有鼓励创新的气氛，有崇尚创新的气魄，有竞相创新的气象，有宽松民主、包容失败、支持探索的组织氛围。唯有如此，人们的创新热情才能更大地被激发出来，让全体员工的创新意识竞相进射、创造活力充分涌流的创新型企业文化才有可能建成。
6．1．10 日本丰田创新型企业文化对我国企业的启示
面对变化的市场和越来越激烈的竞争，企业要保持竞争优势、赢得胜利，必须要面对市场、面对用户不断地进行技术创新和产品创新。但是我们应该看到这样一个事实：如果没有一个被企业全体成员所共有的、正确的、积极的、创新的价值观念、行为规范所导向，企业的技术创新是很难向令人满意的方向发展的。也就是说，企业技术创新“硬件”需要创新型的企业文化“软件”来支撑。创新型企业文化是企业持续创新的源泉。
6．1．1 O．1 丰田保持持续创新能力、不断成功的秘密
目前世界经济一体化、企业全球化对企业的经营提出了更严峻的课题：要在激烈的竞争中保持永远的胜利，企业必须具有持续的变革、创新的能力。而企业持续创新的动力则是来源于其创新型企业文化。也就是说企业管理人员注重创新、鼓励创新，普通员工积极创新、勇于创新，创新意识、创新思想、创新精神已经渗透到企业的各个角落，自发的开展各种创新活动已成为了企业成员的行为习惯，并表现在企业的各个方面。而日本丰田公司的成功正是来源于永续的变革和创新，来源于其长期以来形成的、蕴涵于企业内部、不易察觉的丰田创新型企业文化。柴田昌治先生和金田秀治先生所著的《Toyota式最强的经营》一书为我们揭示了丰田保持持续创新能力、不断成功的秘密。
6．1．10．2 丰田创新型企业文化的主要特点主要有以下几个方面
(1)“明日的准备”是员工行动的价值判断标准。它所追求的已不仅仅是为了“保持不败"而进行的作业改善，而是为了“赢得胜利”而进行的非常规范的活动，是企业革新，系统创新；已不仅仅是为了追求企业“今日的业绩”，而且是为了企业“明日的准备”。在生产方式中，“工作”被定义为“作业” “改善”，从而要求员工自主创新，提倡员工向高目标挑战，鼓励成功但容忍失败，并以此作为员工的评价标准，并逐渐形成了一种被企业全员所接受的价值观。
(2)崇尚行动——“首先，干起来”是丰田智慧的源泉。鼓励员工去干、去试、去体验，在尝试中学习。丰田认为人的智慧是无尽的，人的智慧一定能够出现，但通常只有在最困难、最紧急的时候才会突然闪现。因此，在企业的非常规的创新活动中，丰田鼓励员工首先去干干看、去试试看，在尝试中、在混乱中突发灵感，解决问题，实现创新。我们可以看到，丰田之所以可以无休止的改进，正是由于采用了看板方式和自励化等一系列组织管理方法和技术，使生产中的不正常问题表面化，从而促使员工首先行动起来，在混乱和不经意之间闪现智慧，解决问题。因此可以说“不正常问题表面化”也是丰田企业文化的特色之一。创造和改革性人才也在问题表面化的不断的改善过程中得到了培养。
(3)以人为本，最大限度地尊重人的思考能力，发挥个人的创造能力。丰田之所以会如此强大，和它的无形资产的经营一提高员工的思考能力有关。企业要在不断变化的经营环境中生存，只有靠人的智慧，人是创造财富的财富。丰田公司还有一句全员皆知的口号：丰田既要造车，也要造就人。因此，重视人才培养、注重培养企业员工“自己思考”的习惯是丰田企业文化的独有的特色。丰田提倡员工“自主管理”，在工作中给予员工充分的自由度，鼓励员工自己思考、自己发现问题、解决问题，因此丰田生产方式的参与者们又被称之为“科学者集团”。另外，丰田重视经营型人才的培养，长期以来在丰田管理人员的内部已形成了以下规范：时刻不忘思考企业如何才能取胜；工作由自己创造；和同伴一起工作；反复思考，制定方案。另外，工作轮换也是丰田公司培养人才，发现问题、解决问题的一种途径。
(4)“伙伴集团”和“自主研究会”(简称自主研)——注重全方位、多途径的无拘束的非正式的沟通。“伙伴集团”是丰田内部自然形成的，并得到企业的认可的非正式的群众性网络组织，它使得来自不同部门的志同道合、趣味相投的员工自然而然地经常聚在一起，交流信息和思想。它以各种形式存在着，集团成员间的沟通方式极其随意。这种“伙伴集团”在丰田的创新活动中起了举足轻重的作用。大野耐一先生把这种企业内部以“伙伴集团”为基础的企业内部不同部门间的绝妙联系方式比喻为田径比赛中的“接力棒的交接”，而接力棒的交接技术的好坏决定比赛的胜负。而丰田各个层次的“自主研”则起到了丰田人才培养“孵化器”的作用，它是一种员工为解决“非常规问题”而自愿参加的学习会。“自主研"为丰田员工提供一个能轻松进行正式话题交流的场所，它是丰田员工自发讨论问题、参与改善的场所。通过参加“自主研”的活动，和同事一起思考、一起交谈、共同提案，使丰田的员工养成了自我思考的习惯，涌现出了一大批变革性的领导人才。并且使不易被外界察觉的丰田特有的思考方法在不知不觉之间生成、共有、进化。
(5)丰田员工的七个习惯。最后值得一提的是丰田员工在长期的工作中养成的七个习惯：(a)认真倾听对方的谈话；(b)仔细思考问题出在哪，遇到问题反复问五个为什么；(c)工作中保持激励和提案的习惯；(d)提出如何取得胜利的计策的习惯；(e)在网络组织中工作，工作双方保持一种商量的姿态的习惯；(f)彻底的现场、现物主义，一切以事实为基础的习惯；(g)养成“首先干起来的习惯”。
总而言之，丰田创新性企业文化的特点在于“非正式组织所进行的非常规性的自主地持续改善活动"和企业的“明日的准备”的经营理念及建在此基础上的企业文化。
6．1．10．3 丰田创新型企业文化对我们的启示
(1)寻求创造型的领导。在丰田的成功中离不开丰田喜一郎社长的提出的挑战性的口号：“三年追上美国”，离不开大野耐一的资质、胆量和人格魅力。对任何一位领导，创造力是其最基本、最重要的财富。具有创造力的领导者积极探求新的问题，尤其是能成功地迎接新的挑战。而这些挑战所需要的应对策略是无法在传统的惯例性解决方法中寻找得到的。它们常常高瞻远瞩，并能通过他们的创造才能来激发别人。
(2)树立正确的价值观。正如丰田一样，中国企业也应树立起“明日的准备”这一行动的价值判断标准。认识到企业的明天是由今天来创造的，鼓励员工自主创新，而不应只以目标管理和成果主义作为行动评价标准。
(3)注重人才的育成。所有的组织都应积极营造激发创造才能的氛围，积极对员工进行创造性训练，鼓励创造性思维。实行战略性轮换，有助于员工从多个角度理解企业的业务，使企业内的知识更容易传播，更容易付诸实践。另外，在扩展员工的知识的同时，通过员工对问题的共同认识，而自发地进行持续的改善。引导员工的自发的组织学习，发掘员工头脑中潜在的想法、直觉和灵感，培养员工全员的经营意识，自我思考的意识。
(4)支持全方位、多途径的沟通。无拘无束的沟通使员工能自由地获取信息，在给员工提供了更多的行动和学习机会的同时，还培养了员工的集体意识和与人相处的能力。支持、指导各种企业内部的非正式的组织的活动，这种组织在知识创新中将担当核心角色，它为员工提供了一个共享环境，使他们能够相互交流，不断对话，促进反思。同时团队成员通过对话和讨论激发新的观念，将各自的信息储存在一起，并从不同的角度进行审视，最后将不同的见解统一起来，形成新的集体智慧。
(5)在企业中培养立即着手解决问题，以行动为导向的习惯。只有在干的同时，企业员工的智慧才能最有效地发挥。
6．1．11 努力打造创新型企业文化
在企业不断发展壮大的过程中，许多企业曾用勤劳和汗水，创造了辉煌的历史。但是，随着市场经济的逐步确立，计划经济影响下的传统管理模式所形成的“路径依赖”的思维定势，在一定程度上影响了企业创新积极性的发挥。为此，不少企业在认真总结以往管理经验的基础上，及时提出了实施文化管理战略，对企业文化的现状进行全面调查、诊断、提炼、整合，形成了以“创新”为灵魂的“路径开新”文化战略，锻造了与时俱进、创新发展的创新型企业文化新模式。
6．1．11．1 构建“路径开新”文化战略的依据
“路径开新”文化战略，是在原有文化积淀的基础上逐渐发展形成的，它既秉承了企业的好传统、好作风，同时也提出了市场经济新形势下企业的发展思路和创新思维，其核心内容是与时俱进、创新发展。
一是历史文化更新改造的需要。不少企业文化资本积累十分丰富，同时，因为历史原因，企业也不可避免地背上了沉重的包袱。历史积淀并流传下来的优秀文化，在企业的发展过程中，曾起到过十分重要的推动作用，但也使全体员工在长期一惯的经营文化中形成了思维定势，这种“路径依赖"所造成的惯性模式，在一定程度上影响了企业与时俱进、开拓创新的行为，已经成为企业发展的羁绊和桎梏。“不履旧路，碾出新辙”，就必须打破一切不适应市场经济的旧有行为的“路径”，将传统文化中的优秀部分有机地、辩证地继承下来，吸取其精华，剔除其糟粕，全面实现创新转换，才能使企业保持旺盛的生机与活力。
二是适应国际化竞争和经济建设新要求的需要。经济全球一体化对我国经济模式的巨大冲击和影响、WTO的加入，使我国企业面临着新的“博弈”规则，这就要求企业不但要彻底改变计划经济体制下形成的陈旧管理模式，更重要的是改变对这种管理模式起支配作用的文化观念。
三是改变惰性心理、整合企业文化的需要。长期在一种文化熏陶下生存的员工，往往会不自觉地产生惰性心理，在一种习以为常的旧有“路径"上走惯了，形成的“路径依赖”的文化惯性也日益强烈。要想从这种路径中退出，必将付出很大的代价，而且走得越远、持续的时间越长，退出的难度就越大，付出的成本就越高。
6．1．11．2 努力锻造以“创新”为灵魂的文化战略体系
在不断探索和实践的过程中我们逐步认识到，以往的文化建设，都没有形成一种具有系统性、规范性的体系，也没有从根本上实现突破。企业员工在一定程度上存在着因循守旧、缺乏开拓精神的现象。毫无疑问，这与“路径依赖”的思维定势是分不开的。从根源上讲，对于一些企业，“创新”才是企业发展中的主要矛盾，只有激活员工的创新思维，才能推动企业的创新发展。
世界观是指导人们认知、改造世界的理论体系，对企业文化建设而言，理念识别系统则是指导企业文化建设向纵深发展的理论基础和先导，是企业文化建设的“世界观”。而作为现代企业，就应勇立潮头，始终代表先进文化的前进方向，努力锻造与时俱进的文化理念。
某企业在认真总结企业多年生产经营实践经验的基础上，集中员工的智慧，根据企业的发展历程将企业精神熔铸为“团结向上，开拓进取，求严务实，争创一流”。这一“精神”曾凝聚、激励和鼓舞员工在企业“双达标”和扩建的过程中发挥了重要的作用，使他们的工作迈上了一个新的台阶。但随着市场经济体制的逐步确立和该企业体制改革的逐步深人，仅靠这一“精神”已远远不能适应市场经济体制下企业发展的实际需要。于是，他们全面审视、总结和追溯以往文化建设的历史经验，集中时间、集中人力对企业文化理念进行了全面的整合，形成了与时俱进、创新发展的文化战略体系。
“路径开新”文化战略体系主要由三个方面所组成，即战略路径系统、思维路径系统、行动路径系统。这三大系统又分别包含五个方面的内容，如战略路径系统：企业目标、企业使命、企业战略、企业哲学、经营宗旨；思维路径系统：企业精神、企业价值观、企业道德、人才坐标、座右铭；行动路径系统：管理境界、策略方针、规范模式、环境风格和宣传警言以及广告用语。
在企业文化理念的整合过程中，他们把“路径依赖”的概念，反其道而用之，提出了“路径开新”的全新观念，在继承优秀传统文化的同时，突出“创新”这一主题，形成了以“创新”为灵魂的企业文化战略体系。
员工是企业创新的主体和源泉。良好的职业道德是员工创新的基本保证。只有不断地加强员工的职业道德建设，充分发挥典型的示范、激励作用，营造浓厚的企业文化氛围，才能激发员工的创新活力。
在职业道德建设的过程中，他们发现企业典型人物身上凝结着企业的价值观和道德观，他们对员工有着很强的示范、导向和激励作用。基于这一认识，他们坚持以共同价值观为尺度，实事求是地注意发现、培养和选树典型，大力宣传典型人物的先进事迹，努力提高广大员工的认同感，充分调动蕴藏在员工中的巨大潜能。
6．1．11．3 实施创新战略，迎接新世纪挑战
创新是一项系统工程和战略任务。研究和实施创新战略，必须从实际出发，按照正确的指导思想和原则进行。根据经济社会发展的客观规律和国内外实践的经验教训，在创新中应该牢牢把握坚持面向市场、面向世界、面向现代化的指导思想；坚持适应经济全球化发展趋势，适应社会主义市场经济发展要求，适应经济结构战略性调整需要的基本原则；坚持围绕实现“两个根本性转变”、提高综合经济素质和实力、提高产业和产品竞争能力的基本目标。只有把握住了这些原则和要求，才能清醒地而不是盲目地、稳妥有序地而不是头脑发热地去对待和处理创新问题，取得事半功倍的效果。根据创新的基本原则和要求，当前在经济工作中要重点实施好“四个创新”，即科技体制创新、产业结构创新、企业制度创新、发展环境创新。
第一，实施科技体制创新。科技体制创新，就是建立有利于科技和经济相结合、科技链与产业链相衔接、科研机构与企业相融合的新机制，促进科技成果向现实生产力转化，使科技进步从经济发展的外生变量转变为内在动力。
我国科技体制改革经过十几年的探索和实践，已经取得了明显的成效。但适应现代化建设需要的科技创新体系尚未完全建立起来，依靠科技进步发展经济的机制尚未完全形成，科技成果转化率不高、企业缺乏科技创新积极性等老大难问题还没有从根本上得到解决。所以，建立有利于科技和经济相结合、科技链与产业链相衔接、科研机构与企业相融合的新机制，促进科技成果向现实生产力转化，使科技进步从经济发展的外生变量转变为内在动力，仍然是实施科技体制创新的重要任务。
第二，产业结构创新。就是按照高新技术产业化和传统产业高新技术化的基本要求，把新兴产业培植成支柱产业，用新技术、新装备把传统产业改造成具有创新能力和市场竞争能力的产业，以此推动产业结构的战略性调整。
调整产业结构是国民经济发展的必然要求和重要保证。产业结构创新是产业结构调整升级的核心和动力，也是提高经济增长质量、转变经济增长方式、增强整体竞争能力的根本途径。产业结构创新的主要任务是按照高新技术产业化和传统产业高新技术化的基本要求，把新兴产业培植成支柱产业，用新技术、新装备把传统产业改造成具有创新能力和市场竞争能力的产业，以此推动产业结构的战略性调整，为经济发展再造新的产业基础和产业优势。
第三，推进企业制度创新。企业制度创新，就是通过对国有企业的产权制度、分配制度以及管理方式等进行创新性的改造，建立起现代企业制度，使之成为具有内在动力和活力的市场主体。
提高国有企业的素质和效益，增强其市场竞争力，必须在企业制度改革上有所突破，对国有企业的产权制度、分配制度以及管理方式等进行创新性的改造，实现企业制度的全面创新。当前，要在国有企业中建立起现代企业制度，使之成为具有内在动力和活力的市场主体。
第四，强化发展环境创新。投资环境在经济发展和吸引外来资金、技术、人才方面起着至关重要的作用。只有大力实施环境创新，形成良好的经济发展环境，才能再造竞争优势，推动经济持续快速健康发展。
发展环境创新，就是通过创造良好的经济发展环境，提高对外来资金、技术、人才等的吸引力，再造竞争优势，推动经济发展。
“四个创新”是一个相互联系、相互渗透、相互促进的有机整体。其中，科技体制创新是核心，产业结构创新是关键，企业制度创新是动力，发展环境创新是保障。科技体制创新是产业结构创新的先导和支撑，产业结构创新是科技体制创新的载体和目的，企业制度创新直接影响科技体制创新、产业结构创新的进度和成效，发展环境创新是其他三个创新的必要条件和重要保证。“四个创新”统一于创新体系的建立、完善和创新能力的增强、提高这一基本要求，服务于加快经济发展这个根本目标。因此，只有站在提高国民经济整体素质和综合竞争能力的高度，全面推进“四个创新”，才能使之相得益彰，事半功倍，充分发挥其在推动经济发展中的重要作用，实现国民经济在创新中发展。
§§7 企业文化优化整合理论研究与实践
