“同舟共济”：“夫吴人与越人相恶也，当其同舟共济，遇风，其相救也如左右手。”
――《孙子兵法》
外国人喜欢打桥牌，桥牌要有团队精神，需要与对家搭桥配合；而中国人最喜欢打麻将，麻将则要相互限制和削弱，“顶上家、卡下家、逼死三家”。你上我就得下，你死我才能活。这种规则非常明显地反映了中国人的特性，那就是中国人总是不自觉地追求零和博弈，不善合作，喜欢窝里斗。著名学者柏杨早有精辟见地：“中国人的窝里斗，可是天下闻名的中国人的重要特性”。俗话说：“一个中国人是条龙，两个中国人是条虫。”就连中国传统五行相生相克的思想也反应了传统社会利益竞争中的排他性。所以，有中国人的地方就有窝里斗，划圈为战，也划圈为牢。
中国几千年来便是封建的小农经济为主体。农民的特点是自给自足，只要把地种好了，税和地租交了（中国现阶段的农民除外），其余的都是自己的，和外界的交换比较少。因此农民的性格必定是以自我为中心，少有合作精神，没有规则意识。这种心理的传承，使中国人更多地关注自身的利益，眼界比较狭隘，喜欢在同一个圈子里勾心斗角，自相残杀，互相拆台。当一个人获得成功并超越了别人的时候，他们身边的人不是想怎么奋起直追，而是首先想怎么把他拖下来。在封建时代，且不用说一国之内官场内部的互相倾轧，就是皇族的一家之间都会出现因为争权夺利而“前见兄杀弟，后见子弑父”这样的悲剧。
这种窝里斗的根源是什么呢？心理学大师阿德勒发现：兄弟姐妹之间的竞争恰恰是最大的。在人的潜意识里，有些兄弟姐妹之间的怨恨反而比一般人之间更多，因为在没有弟妹之前，他们享受着父母的全部关注，但一旦有了弟妹，父母的关注点就转移到这更小的孩子上，兄姐不可避免地感到失落，很可能在幼小的心灵中产生对弟妹的嫉妒怨恨。弟妹懂事后，发现有比自己更强大的兄姐存在，同样有可能会产生嫉妒。曹植“本是同根生，相煎何太急”的感叹也印证了这种说法。
而中国的儒家思想“四海之内皆兄弟”的亲情意识深植于中华民族潜意识，于是国人最善于通过和广义的“兄弟姐妹”――也即同事、同学、亲人、同胞竞争而获得利益，这就是国人的“窝里斗”的原因。
如果说是古代封闭和专制的环境造就了国人的“窝里斗”积习，到了当代的中国，虽然越来越开放和民主，但是却面临着人多资源少的局面。现在的人口是以前的数倍，而且集中在城市的人口数量就更加庞大。这样，即使已经丰富的资源却显得少之又少。有限的资源再分配到每一个小的环境中，就更少。如果别人占据更多资源，必然会使其他人的资源减少，因而在客观上使得中国的年轻一代为了生存的竞争变得愈演愈烈。
所以，当代中国的年轻人不论是考学还是求职，都面临着“千军万马过独木桥”的窘境，祖先遗留下来的传统再加上严峻的现实，所以当代的中国人从小便被培养出了“凡事要竞争”的意识，发展到了极端，就又会重蹈祖先的覆辙，变成了“窝里斗”。
一个学院分专科和本科，学校规定只有10%专科的学生能够升本续读，也就是一个班只有三四个学生可以续读本科。所以专科学生们绞尽脑汁争取升本的名额，有些甚至到了不择手段的地步，比如有的同学上课的笔记没有记全，向同学借，同学会谎称自己也没有记全，事实并非如此。有一个同学向校图书馆借了一本资料，别的同学觉得很好也想看，向他借，他说还了。但是到图书馆一查，发现这本书他并没有还。
在中国的大学里，这样的事情不只一件两件，这样的人也不是一个两个。更有很好的朋友为了竞争同一家公司而在大学毕业前夕闹翻了脸，原因是两个人同时应聘了一家单位的同一个职位。为了争得那个职位，其中一个同学竟然给招聘单位写了一封匿名信，“揭发”另一个同学的种种“劣迹”。
一些中国人很少会把团队利益放在个人利益之上。讲话都是“我们市场部”、“他们技术部”、“他们物流部”、“他们财务部”，听起来不像是一个公司的，像有仇。所以，面对这种具有强烈排他意识的中国员工，管理者该如何做才能避免因恶性竞争而引起不必要的矛盾和破坏，促进团队的团结呢？
2500年来，无数将帅、君主奉《孙子》为指导作战的法宝，却不知道《孙子》竟是调解分裂的合作指南。孙子孙武所主张的“不战”思想的目标是为了达到“安国全军”――寻求一个和谐合作的环境。为了实现这一理想目标，孙武在其兵法中提出了有利于敌对双方安全的伟大观点――“同舟共济”。深刻地揭示了在古代战争中，敌对双方在特定的条件下，为了各自的利益，不得不谋求双方共同利益的关系本质。《孙子》说：“夫吴人与越人相恶也，当其同舟而济，遇风，其相救也如左右手。”吴人与越人原本互相仇视，但是当其同舟共渡的时候，突然遇到狂风暴雨来袭，小船动荡将覆。这时的吴人和越人反而会忘记生平的仇恨而协力合作，彼此互相救援，好像人的左右手一样灵敏地交互施应。
矩阵组织正始于这种“同舟共济”的理念。针对一个项目召集人员组成团队，但不让他们离开工作地点，在这种结构中，项目经理对团队成员具有虚线权力。针对一个待解决的问题，把一批具有专业技能的人员，组成一个合作系统，不但能减少彼此之间的冲突和恶性竞争，还能够同舟共济，易于促成结构内的同心协力。
IBM是一个巨大的公司，很自然地要划分部门。单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，在企业里是非常普遍的现象，从前的也不例外。然而，近七八年以来，真正做到了矩阵组织。公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了“活着的”立体网络――多维矩阵。既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系，如、服务器、软件等划分事业部；既有银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分，等等。所有这些纵横交错的部门有机地结合成为一体。
在供职的朱利是战略与发展部的财务人员，同时也是财务部的业务人员。雪莉和朱利一样，也身兼两职。这样，她们就直接对两个人负责：一个是财务部和人事部的总经理；另一个就是战略与发展部总经理查尔斯。然而朱利和雪莉并不是员工中上司最多的人。通常，许多的业务人员同时要对3到4个甚至5个人负责。台湾系统部总经理，同时也是系列产品总经理。在日常工作中，他要直接对三个人负责，一个是台湾区总经理，一个是大中华区系统部总经理，另一个就是大中华区系列产品总经理。但是，当他被调到系列产品在福建地区的推广项目中，他还要对这一项目的总经理负责。
在这种组织结构中，多重领导是指每一个员工都肩负着几个不同的职责，就像是朱利和雪莉一样。这样也就意味着每一个员工可以做更多的工作。这时的管理者也不再只是高高在上，发号施令了。而是把眼光盯向基层，虚心地接受群众的监督，甘心成为群众的后盾，并为员工提供有力的支援。
这种扁平化的分工合作组织，个人的业绩由整个部门的业绩总和的平均值来计算，所以可以有效地防止因排斥他人、喜欢单打独斗的心理倾向所带来的恶性竞争，鼓励成员之间的和谐和互助。因为集体的获利才能使个人获利，所以能够防止因个别人的私心，而造成对组织和目标的破坏。每个人都会更加用心去做工作，而不是花心思去讨好老板，或者是排挤别人。
