我们应该懂得如何进行计划、管理和控制自己，这些知识会引导我们大多数人进入一个全新的境界。当今社会涌现出了大批成功的企业家，同时也有一大批企业家最终失败，除了体制的因素外，企业管理者自身经营的性格、作风、知识、素养等在很大程度上决定着企业的命运。这是一件危险的事情，管理者个人因素导致的经营失误，往往会造成更严重的后果。
经营企业成了经营权力
在国有企业中企业家错位的问题相当普遍，即不存在真正的企业家，或不由真正的企业家主导。国有企业“企业家错位”源于国企“所有者错位”。
国有企业没有企业家，或者说没有真正意义上的企业家，这种状态对于一个企业来说是非常危险的。这些年部分国有企业要么死掉了、要么衰落了，其中最直接的原因就是“企业家错位”。
一个没有企业家的企业会产生很多短期行为，这是用任何管理方法都无法避免的。企业家有任期，3年或是5年，他也只对任期内的行为负责。比如，一个不错的企业亏损后谁也不愿去兼并它，即使从长远看，兼并对企业的发展很有利，但这势必会影响到本企业当年的利润。这个承包者的收入就会减少，当然不愿意兼并。这是典型的企业家错位下的短期行为。我们这一代可以错位，下一代呢？现在可以错位，10年之后呢？等到我们难以继续保持错位的状态时，企业就离死不远了。
国有企业“企业家错位”的问题，早在多年之前就有专家提出，迄今没有提出解决问题的办法。或许有人说：像冯根生这样，采用让企业家持股的办法，同时又让他成为了“所有者”，岂不是就把问题给解决了吗？然而，让企业家持股，就有一个数量的问题，股持得少了，他说了不算，不会放心；股持得多了，那还能叫做“国有企业”吗？又想保持“国有”的纯粹性或“主体性”，又想解决其“企业家错位”的问题，这本身就是自相矛盾的。
在管理者错位的基础上，国有企业的企业家通常不是经营企业而是在经营权力。中国的现状是《公司法》与《企业法》并存。因此，在选择企业家上也就存在矛盾。如企业家由上级部门任命，职工代表大会认可；也可以由职工代表大会选举，上级部门认可。实际上，问题常常出在相互矛盾的时候。
国家虽然是名义上的出资者，但在选择企业家的时候，则是通过政府部门来进行的。这些干部完全可能以自己的私利为重，侵犯国家的利益。干部滥用权力，损失的却是国家，这是权责不对称的体现。总之，国有企业选择企业家，常会因为主管部门干部有权力没有责任而导致各种问题。根据现代企业原理，选择企业家是出资者的权力，选择什么人的关键在于什么人选择。正如“59岁现象”所表明的那样，国有企业企业家的选择主要是政府部门领导的偏好。一些有作为的企业家，认为在国有企业干的困难是，企业领导害怕你功高盖主，总是千方百计地把你挂起来，不再让你显山露水，这种“人人设防”的管理体制不利于生产力的发展。
吉林省一家股份公司的总裁，原本是一家国有企业的厂长，由于经常与上级主管部门有摩擦面临着随时可能被更换的局面，后来，一家民营企业决定无限期地聘用他。这位厂长讲，我虽是堂堂一个国企老总，但现行人事制度在很大程度上挫伤了人的积极性，企业家也决定不了自己的命运。
留不住骨干人才
业务骨干是企业的财富，可以帮助企业增加收益，创造价值。
任何一个企业都想留住业务骨干，当企业遭遇困境和危机时，如何留住这些业务骨干却成为一个大问题。
在这里，企业留不住骨干人才的原因有多种，但最主要的往往是分配机制、用人机制、管理机制或者不公平，或者不能及时创新，适应新的发展时期出现的新情况。
企业在经营过程中面临高级人才缺乏的困境，企业高级管理人才缺乏流动起来的机制，缺乏推陈出新的机制，企业管理者和所有者一旦出现决策思想不一致或其他方面的分歧，面临的问题就很严重。主要表现在：企业管理者一走了之，使企业措手不及，会由于缺乏管理者而陷入瘫痪，而且很难从经理人市场上找到合适的、成熟的经理人。从目前来看，中国能够经受住市场考验的经理人在外企，在外国企业的代理商中存在一个可以信任的经理人市场，外企为中国培养了一批成熟的经理人，但这一群体还为数不多。
经理人市场是企业在激烈的市场竞争中急切需要的市场，它是企业达到一定规模的时候一种必需的外在因素，这个市场是新创立企业、单个企业无力培养的，也是难以控制的，但是这个市场是新创立企业的营养餐，是新创立企业必需的。
可以说，经理人市场是由已经成功的企业共同来培养，并对新创立的企业提供一种人才溢出效应。
企业进入扩张以后，它必定要在多个领域、多个事业部同时进入，管理者的创业精神有助于引领这些事业的发展，而对于建立这些事业却无能为力，企业要在多个领域经营成功必须从外部解决企业所需要的高级经理人问题。
留住骨干人员是企业竭力要做的事情。如果有一个成熟的经理人市场，情况就大为改观：成熟的经理人市场可能是经理人过剩，但价格非常高。经理人虽然过剩，但经理人的价格非常高，他的价值也充分体现出来了，同时企业有了周转的机会就不会因一两个人的离去而严重受损。所以企业的经理人员要充分地流动起来，要加大流动的频率，在流动的过程中，不仅锻炼了经理人的综合素质和在各行业的实践经验，而且企业相互之间会创造一个经理人市场。
根据80/20法则，企业80%的经济效益是由20%的企业员工创造的。因此，对那些少数的优秀员工，在工作安排、薪金、培训等方面要有别于其他80%的员工。企业管理者要将20%的优秀员工列为核心人才，优先培养，重点指导，并且在物质和精神奖励上给予倾斜。
对于那些问题员工，处理的办法有两种：一是调离，二是在职培训。目的就是保证不会因为他们的自身问题而制约了企业管理的整体执行力。
这并不表明企业在营运过程中只保留20%的效益创造人员，企业是一个整体，其他80%的员工对于企业做强做大也是不可或缺的。
如果每一个企业都抱住管理人才不放，反而自己制约了自己。管理人才毕竟不同于技术人才，管理人才需要不同的实践环境、不同的社会环境，他的价值有时难以具体衡量。缺乏有效的、合理的和具有挑战性的报酬机制是难以产生经理人市场的一个重要原因。
经理人市场指的是经理人作为一种稀缺商品而言的，是商品就会有价格，那么如何给经理人定价，那就要看他的经营水平和经营业绩。要判断国有企业的管理者的经营水平显然是非常困难的，因为在这个特殊的体制下，管理者构成非常混杂，有非常出色的管理者，也有非常平庸的管理者，作为旁观者很难用一个标准对他们进行识别。经济学上把这叫做“内部人控制”或叫做“道德风险”。在国有企业存在着普遍的内部人控制和道德风险问题，所以对国有企业的管理者的报酬历来都是一个引起争论的话题。
考绩制度不合理
从国有企业的角度，目前我国选拔企业高层管理者的方式主要有三种，即委任制、选举制和选聘制。从多年的运行结果看，委任制和选举制已经越来越不能适应当前的经济发展形式，特别是委任制已给企业的可持续发展带来许多不良的影响。
调查表明，管理者已经普遍承认行政委任制已给企业带来五个弊端：
（1）行政委任制挫伤了企业职工的积极性
这种选人方式，有很大可能埋没真正的人才，甚至使一些庸才或小人得志，增加了用人不当的风险。德才兼备者怀才不遇，而某些投机钻营者春风得意，这种示范作用极大地伤害了广大职工的积极性，轻则消极怠工，重则致使效率低下，人心涣散。
（2）导致了企业的短期和虚假行为
由于委任制，许多管理者并不把企业的发展作为他们追求的目标，因而就难以有长期打算，为了尽快得到重用和提拔，常常做表面文章，搞表面繁荣，甚至虚报浮夸。
（3）导致了国有经济难以发展
行政委任制，往往把一些非专业人员调入企业任领导，就任后起码需要一年半载的熟悉摸索，往往会使企业丧失许多发展机遇，于是不断更换人选，长此下去，这种企业很容易滑向亏损破产的深渊。
（4）导致腐败行为
要想获得企业领导人的位置，捷径便是拉关系走后门，于是溜须拍马、送礼行贿便成为一些人谋取企业领导权的便捷之路；当企业经营不善或亏损破产时，为了保住企业家职位或易地做官，必须要动用企业钱财搞腐败行为。
（5）加大了企业改革成本
特别是经营困难的企业，行政委任制增加了企业领导人与政府谈判的筹码，容易产生企业“不找市场找市长”的现象，使政企难分，政府干预企业经营的问题难以解决。
由此可见，企业领导委任制，一方面阻碍了真正企业家的产生，这是难以形成一大批职业化企业家的根本原因；另一方面，也窒息了企业经营活力，是国有企业普遍陷入困境的主要因素。
采用选举制也很难产生合格的管理高层，这只能形成单纯偏重于职工近期利益的“工会式经理”，无法形成所有者——管理者——职工三元制衡机制。近年来，一些企业为了满足职工的短期需求把内部资产不合理地分配，导致企业资产大量流失，这一现象已越来越引起人们的重视。
美国斯坦福大学教授钱颖一指出：“中国国企在新旧体制转制中，‘内部人控制’使一些国有企业产生了嬗变，成为‘集体’企业，国家作为资产所有者的意志和利益被架空了；国有资产蜕变成集体资产。这是一种隐秘性极强的巨大流失。在已嬗变的国企中，经营人员和职工有可能掌握更大的利益，因此，职工对促成这种变化的企业家往往是采取拥护的态度。”由此我们看出，实行管理高层选聘制才是比较适合当今社会的一种选拔机制。
管理高层选聘可分为公开招标选聘与实绩考核选聘两种。在企业市场没有真正建立起来、管理者十分缺乏的情况下，应采取公开招标选聘形式来选任企业高层管理。这有利于挖掘社会人才的潜力，促进管理阶层迅速成长。随着现代市场经济的发展和企业市场的建立，企业高层的选聘形式应逐步转向以经营实绩考核选聘为主，因为经营实绩是检验企业家创新、管理、技能和素质的惟一标准。当然，实绩考核选聘也必须本着公开、平等和竞争的原则，在全社会范围内进行竞争性的考核选聘。
而在企业内部，不论是在国有企业还是在民营企业中，也同样存在着考绩不合理、不公平，甚至干脆没有考绩等诸多问题，而这往往与企业决策者自身素质和经营管理水平有着直接的关系。
